房地产企业战略管理及管控模式培训198PPT

房地产企业战略管理及管控模式研讨会中国北京2010年3月《2010年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网www.fangce.net海量房地产资料免费下载0755-83513598QQ:69031789▪▪▪▪▪关于赛普(SAP)我们想要做成什么?我们做了什么?我们做到了什么?使命：致力于房地产卓越管理为客户创造并提升价值愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构客户和员工最受信赖和尊重的公司创新产品：提供的不断创新的产品与服务-第五代产品全过程咨询服务：为300多家客户800多个项目培训服务：接受培训的企业超过1000家良好的客户口碑、领先的客户满意率：80%以上高度的客户忠诚度：2009年再签约率30%以上,万科持续服务6年,11家公司2赛普(SAP)简介－有什么优势？口碑：良好的客户口碑与高度的客户忠诚度－万科持续6年的咨询服务涵盖集团及11家区域地产公司金地集团首创地产和远洋地产持续3年服务专业：专注地产，丰富的房地产管理咨询经验－300家客户经验，近800个咨询项目价值：熟悉标杆精细化的运作模式－管理体系标准、专业管理标准针对性：基于客户细分的针对性体系设计－针对不同客户设计可操作性体系有效：IT化规划与支持，提高流程执行率－流程系统3赛普的咨询范围——构建“有责·有序··有效·高效”的组织管理金字塔赛普能够提供的服务范围战略设计梳理目标与价值•战略设计：战略规划与设计•战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系有责组织管控体系•组织管理：建立有效的管控模式及管控边界支组织管理权责体系指•权责体系：清晰的权责体系有序持运作程序流程管理体系操作指引表格模板导•运作程序：提升业务流程效率•操作指引：实现管理精细化•表格模板：实现标准化管理有效HR管理体系管理支持体系绩效管理体系薪酬管理体系•HR管理体系：完善HR的战略性管理作用•绩效管理体系：建立绩效衡量体系•薪酬体系：完善的激励机制高效知识管理协同信息平台4赛普典型客户-26个省市300多家客户北京：远洋地产首创置业华远地产天鸿地产亿城地产金融街控股金隅嘉业北京华润置地中国中建地产中国水电地产北京城建地产等上海：仁恒置地集团（总部、上海、南京）上海世茂集团（香港、国内上市）上海景瑞地产上海旭辉地产上海华润置地等深圳：万科地产（集团及下属11家公司）深圳金地集团深圳卓越集团深圳中航地产深圳中铁地产深圳建设集团深圳合正地产等广东其他：广州万科东莞万科佛山万科广州美林基业广州时代地产广州合景泰富广州宏宇集团（星河湾）广州中颐集团广州敏捷地产广东龙光地产等香港:华润置地(总部及下属5家公司)天津：天津泰达集团天津仁爱集团天津永泰地产天津亚资置业等江苏：江苏新城房产江苏国信地产南京银城地产南京仁恒地产苏州常发等浙江：杭州天阳置业浙江众安地产浙江坤和地产浙江建工集团浙江华荣集团浙江郡原地产等山东：青岛海尔地产青岛银盛泰集团山东众城地产山东鑫都集团山东亚星置业山东祥隆企业等重庆：重庆金科集团重庆鲁能地产重庆隆鑫地产重庆东原地产重庆南方东银等福建：厦门象屿集团厦门宝龙地产厦门联发地产厦门福信集团厦门厦商地产福州三盛地产等成都：成都华润置地四川成功企业成都兴国泰置业四川长虹置业等陕西：西安天地源西安荣华集团西安高新地产陕西金泰恒业等其他：亿达集团、云南天佑、吉林力旺、海口长信5讲师介绍江跃宗管理博士赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师经验：17年管理咨询经验咨询的典型客户：70多家房地产管理咨询经验,万科金地招商地产指定管理咨询顾问万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）金地集团（总部/深圳/上海/北京）招商地产（总部/深圳公司）项目：战略与组织管控流程管理华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥/大连）北京远洋地产北京华远地产北京首创置业上海仁恒置业上海世茂集团上海景瑞地产人力资源与绩效管理深圳卓越集团深圳中航地产西安高新地产西安天地源广州时代地产广州美林基业深圳星河地产重庆金科集团广州合景泰富地产6讲师介绍徐海赛普管理咨询公司总经助理赛普地产研究院院长10年咨询经验，房地产行业资深管理咨询顾问为20多家房地产企业提供管理咨询服务，并被多家服务客户聘请为外部顾问，地产行业典型客户：首创置业中建地产当代节能置业北京金隅天津泰达建设远洋地产北京华远西安天地源金融街控股（2009年/2007年，管控及组织架构、业务流程、HR体系）（2009年，战略、管控、流程、绩效）（2009年，整合型流程体系设计）（2009/2008年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理）（2007年，组织架构、业务流程、绩效管理）（2007年，流程审核、绩效管理）（2006年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理）（2006年，绩效管理/业务流程）（2004年，组织架构、薪酬绩效）……7房地产企业战略管理（第一天）8企业战略的基本框架外部分析内部分析相关者期望WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•目标定位•竞争定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析战略定位战略整体描述•七元价值观•理念体系WHAT战略规划HOW战略实施财务目标•五维度财务指标体系•资源支持条件•动态测算模型财务策略战略目标体系业务目标•业务模式目标•品牌目标•区域布局目标•产品目标业务策略战略实施策略•阶段划分•各阶段主题管理目标•组织管理模式•价值链竞争力•支持性专项职能规划管理策略关键战略举措财务方面业务方面管理方面9目录外部分析内部分析相关者期望WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•理念体系•目标定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析战略定位•七元价值观•竞争定位1.战略定位篇1.1我们当前所处的环境1.2房地产企业持续增长的动力1.3如何实现战略突围10宏观层面支柱地位”长期不变与金融系统高度粘合财政收入过度依赖调整需求与逐利需求角力城市化进程人口红利、家庭小型化当前房价是第一话题经济社会政策技术我们对中国地产行业发展趋势观点支持中国房地产长期发展的根本性因素不变近期宏观经济发展要求和政策导向收紧保增长、促规范、重民生、增收入近期政策“转向”功能需求升级技术发展需求工厂化可能的方向：由土地为杠杆的两极分化两年预测：绝不乐观，饿不死人，行业巨变政策关注点：土地及出让金使用、保障性住房、区别性贷款、高端物业税收、房地产所得税/增值税11中观层面——行业结构业务模竞争差异性式差异客户细分寡头竞争阶段寡头形成阶段对中国房地产行业所处阶段的判断处于进入阶段，但由于行业天然属性及政策导向，未来参与“充分竞争阶段”的主体不会太多，但仍然会有有“实力”的后进入者，强者愈强，未必强运营差异无差异垄断阶段进入阶段充分竞争阶段由要素竞争向运营竞争转变，适度关注差异化关联行业的匹配发展滞后，短期内产品竞争和产品差异化不易实现，差异化主要体现在基于客户细分的品牌策略少数少数稳定少数不稳定多数稳定多数不稳定参与竞争者12中观层面——行业结构强者愈强2009年百亿企业达到27家，资金状况明显改观地王频现，一线公司土地估值比大幅提高信贷、资本市场宽松专题：《2009年一线地产公司快速扩张》13中观层面——行业结构行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段进入阶段充分竞争阶段寡头形成阶段寡头竞争阶段垄断阶段基本特征进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距仅有一家,无竞争离渐渐拉开，企业可言差异很小，只能选择成本领先主要竞争方式无特别差异无统一方式，差异化或成本领先早期以价格战为主，差异化已经难以后期关注差异化和形成，成本领先客户细分或价格契约，后期关注战略联盟转向与外部利益的平衡关键成功因素•获取生产要素(包含准入资格)•发挥比较优势,但仍容易被模仿•卓越运营•适度创新•塑造难以被模仿的核心竞争优势•品牌•创新•精细运营•品牌•价值链整合能力•资本运作能力•法律和政府的平衡•适度创新•行业壁垒树立土地\资金运营业务模式1410中观层面——行业结构行业竞争参与者发生分化领跑者：进入行业多年，市场份额领先，区域市场份额15为数不少的追随者（生存者）5为数众多的挣扎者企业综合实力强，关注规模扩张及其生产模式潜在的未来领先者集团挑战者：适当条件可能倍速增长、超越领跑者，或资源背景丰厚、或业务模式领先，关注“未来和机遇”0企业实力挣扎者：市场空间已经极为有限，继续生存下去，必须辟蹊径、傍大款追随者：既无能力、也无意愿进入前列，关注机会的把握和运营提升，做好自己的事儿15中观层面——行业结构竞争加剧，行业竞争格局尚难预计房地产业高额利润原行业利润率较低房地产行业利润率一般达到30-40%相对较低的进入门槛拥有资金和土地即能进入房地产行业行业外企业进入地产业的驱动因素建筑\家电\服装\贸易……良好的资源优势资金需要寻求良好的出路土地资产盘活老牌房地产企业已经或即将面对的挑战者所属行业发展潜力运营水平物业类型目标区域长虹/海尔/海信中建/中铁/中水电国美/苏宁凯德/高盛/ING其他中央企业城建/城开/城投家电制造建筑家电零售金融投资多样化房地产开发大巨大大巨大大大一般发展潜力大一般较好一般一般住宅／工业住宅／商业住宅／商业商业／住宅住宅、商业、一级开发住宅、商业、本地为主全国性本地为主一线城市全国性本地为主一级开发16微观层面——区域环境及竞争格局结构仍不平衡，但二三线城市、西部地区快速崛起国家批复的多个城市群和示范区明显拉动投资一线城市快速向寡头垄断格局形成，二线城市成为下一个主战场刚性需求无法释放，改善性需求、投资性需求井喷，高端市场需求平稳专题：《主要开发企业加大二三线城市投资力度》17目录外部分析内部分析相关者期望WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•理念体系•目标定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析战略定位•七元价值观•竞争定位1.战略定位篇1.1我们当前所处的环境1.2房地产企业持续增长的动力1.3如何实现战略突围18运营中国房地产企业当前阶段发展动力房地产企业“扩张驱劢力”土地资金土地银行信贷→资本市场→金融资本机会获取→市场竞争→战略合作资金模式运营目标控制→均好复制→优势竞争(差异化)模式内部一体化→相关联盟→综合联盟19目录外部分析内部分析相关者期望WHO战略定位•宏观环境分析•行业结构分析•区域环境分析•理念体系•目标定位•运营绩效分析•资源边界分析•核心能力分析战略定位•七元价值观•竞争定位1.战略定位篇1.1我们当前所处的环境1.2房地产企业持续增长的动力1.3如何实现战略突围20主流模式:以运营为中心的“品牌＋客户细分＋快速复制”模式万科:开发运营为根本的“品牌+快速滚动”模式土地品牌溢价：17%客户细分和快速复制•14个产品系列规划面积占比50%以上•4个产品系列占标准化产品的63%资金运营•开工到销售：多层9个月，高层12个月模式类似企业:中国房地产主流模式，中海\龙湖\绿城等21战略突围1：以土地资源为核心的“总成本领先＋快速圈地”模式中建地产：与政府战略合作、在土地资源上取得比较优势资金土地运营【案例分析】某央企低价获取土地集的8个途径模式类似企业:多以国有企业为主，如泰达、西安高新、金隅等22战略突围2：寻求与金融资本对接，谋划未来快速扩张模式金地:力求“地产金融业务领先5年”的追赶者，力求在“地产金融”（以及“商业地产”）方面形成比较优势，开发环节标准化程度提高土地【案例分析】金地集团700亿可动用资金的资金开发组成及产生经历万达的商业地产抵押证券“CMBS”模式事实上，金地也清楚认识到，商业模式的差异化毕竟是远期竞争策略；当前阶段也必须采用“品牌+快速滚动”类似企业:首创等23战略突围3：以