六希格码培训教材

6Sigma六標準差教學講師簡介Michaelis-AnindependentConsultantwithQualityManagement-Apart-timeLecturerof6SigmatrainingcourseandaUniversity,Taiwan.Researchinterest:QS9000,SPC,FMEA,6sigma.Ifthereisandquestionorcommentforthistrainingcourse,pleasecontact:86-769-3214522;[e-mail].六標準差(6Sigma)的出現•1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)•各部門缺乏整合•高階的冷漠與意願•目標與概念不明確•無法跨越部門解決衝突•重心於技術工具上•培訓效果不彰•只重視產品品質•不講理論,只重行動-----六標準差六標準差(6Sigma)的起源•Motorola於1980年代發展的管理手法•1981年Mot.CEOBobGalvin要求績效5年內成長10倍•1985年通訊工程師提出6Sigma構想•1987年11月15日Mot.開始推動•1988年Mot.獲國家品質獎•1991年AlliedSignal(聯訊)推動6Sigma效果卓越•1995年GECEOjackWelch大力推行，造成風潮•美國(財星)前500大企業紛紛朝向6Sigma計劃六標準差(6Sigma)的影響成效•Simple(簡易)-結合PeoplePower(人力)和ProcessPower(流程能力)•賺錢工具-避免錯誤發生,人人能做•共同語言-6Sigma•GEGrossProfit1995(13.5%)→1998(16.7%)共六億美元•Mot.1987→1997,每年銷售成長五倍、省成本140億美元六標準差(6Sigma)的定義•Sigma(σ)---標準差(standarddeviation)．統計學度量名詞，也是管理哲學．在某流程中變異程度的度量值．“6”---指對標準差的期望程度•6σ---一百萬次之中只有3.4次的失誤機會．1σ---只有30%機率把事情做對．2σ---100萬次約有30萬次出錯．3σ---100萬次約有6~7萬次出錯．4σ---100萬次約有6千次出錯Yield—常態分佈(NormalDistribution)LSLUSL-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ0σ1σ2σ3σ4σ5σ6σ99.994%99.99994%99.73%99.9999998%68.27%95.45%Take+/-3σasexamplez1=(x-μ)/σ=3z2=(-x-μ)/σ=-3yield=normsdist(3)-normsdist(-3)=99.73%Yield—中心分佈(CenteredDistribution)LSLUSL-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ0σ1σ2σ3σ4σ5σ6σ68.27%95.45%99.994%99.99994%99.73%99.9999998%Yield—1.5SigmaShiftedTake+/-3σasexamplez1=(x-μ)/σ=1.5z2=(-x-μ)/σ=-4.5yield=?Yield—1.5SigmaShiftedLSLUSL-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ0σ1σ2σ3σ4σ5σ6σ30.85%69.15%99.38%99.98%93.32%99.9997%1.5σ標準差換算表良率(%)DPMO(ppm)標準差(σ)30.85691500.01.069.15308500.02.093.3266800.03.099.386200.04.099.977230.05.099.999663.46.0六標準差(6Sigma)的目的•目的是---品質改善---------錯--------•品質改善只是一個工具而已•最終目的是:．增加顧客滿意度．增加企業利潤六標準差(6Sigma)的功用Resources利用決策制定員工工作角色釐清教育員工企業利潤衡量標準解決問題的策略方案客戶滿意度六標準差(6Sigma)的誤解..統計學的陷阱要花一大把金錢僅是品質改善六標準差(6Sigma)的魅力•能充分利用統計量化數字資料作分析問題的癥結,並加以改善,同時是以顧客需求為目標,全力消除變異、減少浪費、降低成本.主要有五大步驟(DMAIC)．Define(界定)．Measure(衡量)．Analyze(分析)．Improve(改進)．Control(控制)Process“0”BeforeDMAIC主步驟確認核心流程與關鍵顧客ABC確認核心企業流程定義流程產出與關鍵顧客制定高層核心步驟流程圖次步驟Define(界定)•找出病根，從產品流程開始•繪制產品流程圖•客觀地界定清楚，用量化方式•把可能的問題列出．從客戶端開始---接触顧客的員工．直接生產產品的員工•挑出問題．造成最大困擾---耗費最大成本．讓顧客最不高興•小心匯集，且要清楚、清楚、清楚FirstStepofAction主步驟界定顧客需求ABC匯集顧客心聲研商績效標準訂定優先順序評估每個商業策略次步驟1Measure(衡量)•數據資料，是六標準差的基礎•檢驗界定，衡量流程開始•衡量誤差(defects)和機會(opportunity)•找出DPO=誤差/機會&DPMO•標竿分析(benchmarkinganalysis)．同業失誤率--相同問題處理方向．比一比•耗時與成本，常被低估•黑帶要重那些要素是品質關鍵性(CTQ)(咨詢人員)大黑帶黑帶(MasterBlackBelt)的角色公司執行長．專案指導者執行捍衛者專案捍衛者挑選專案捍衛者高層主管高層菁英分子(專案成功關鍵人)(負責領導)黑帶綠帶外聘SecondStepofAction主步驟依顧客需求衡量現有績效AB計劃與執行績效的衡量2研商底線誤差衡量確認改進機會次步驟找出衡量項目確定範圍過濾資料源決定備妥執行工具實施量化衡量Analyze(分析)一•找出流程的好壞程度．順利進行到此,可見專案結果．最后可被改善之程度．與同業比較之落差,是否足以成為改善問題．為何有誤差,如何解決．如果實驗是正確的,答案自然出現．如果答案不是你所要的,回頭檢視流程圖,重新設計實驗．如能回答誤差出現於何時、何地、如何出現時,那癥結已找到Analyze(分析)二•完成分析前,反覆思考．對資料有邏輯分析驗證測試肇因,深思合理．以流程來觀察檢查肇因點．深訪實際工作執行者確立設計或假設合理．專案人員深徹的不斷討論研商ThirdStepofAction主步驟(設定優先次序)分析專案數據AB選定專案目標3C研商專案資料範圍細部分析資料來源分析、發展和執行解決問題根源的方案(含找出所有可能肇因)設計/再設計並執行有效新工作流程Improve(改進)•DMA后多個改善計劃出爐,選最佳方案•開始執行．列出未達期望之品質關鍵性,一一定下改進的目標→即為某流程訂下可行的目標．訂定數據標準和容許誤差．黑帶要依據設定之標準範圍,定期檢視,以確保成果在目標值內．統計流程監控(statisticalprocessmonitoring)與統計流程控制(statisticalprocesscontrol)都很重要展開FourthStepofAction主步驟決定&執行改進措施AB研擬改進計書4執行改進計劃執行改善按計劃貫徹實施全程管制防範選定最佳解決計劃C先實施小規模Control(控制)•常回顧流程圖•專案內容資訊和變異數的適時更新,可以作設計再設計•持續衡量•詳定流程管理的分權責任FifthStepofAction.5界定顧客需求依顧客需求衡量現有績效(設定優先次序)分析專案數據依顧客需求衡量現有績效1234全程監控;持續衡量協力合作無界限六標準差(6Sigma)的六大主旨追逐完美;容忍失敗6σ真心以顧客為尊管理依資料和事實面更新流程為重、管理和改進總結•6σ是統計手法,也是思考模式•從原點界定問題開始,別於其他手法•流程或操作方面為主,明確的分工與獎勵制度•黑帶的資源必須充裕•6σ的概念,每事都可用數目來衡量,也就是有明確的改善目標•改善品質,不是增加成本,而是增加利潤ProcessMapping流程圖規範何謂『SixSigma』六個標準差(SixSigma)的定義為:『流程每百萬次的操作機會，只允許出現三點四個失誤』(3.4PPM)。推行SixSigma活動的目的很簡單，就是經由設計並監控流程日常操作，將流程操作的可能失誤(Defect)減少到最低限度。當流程的失誤減到最低時，企業將可以做到:品質與效率最高、成本最低、流程的循環時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。SixSigma的架構品質、成本、時間的最佳平衡目標、條件DMAIC人、材料、方法、金錢、資訊、設備投入(INPUT)發現及消除流程中的失誤或不良,以滿足顧客對流程產出的關鍵需求.產出(OUTPUT)特色:(1)真心以客為尊.(2)管理依資料和事實而更新(3)流程為重;主動管理(4)協力合作無界線;追求完美但容忍失敗.流程改善方法實施前期:流程界定•設定實施範圍與界線•界定『失誤』•成立組織章程與遴選『盟主』•估算財務上的影響•領導者的承諾第一期:流程衡量展開流程圖,確認流程的輸入輸出•要因矩陣•建立量沒系統的能力•設定制程能力的基準第二期:流程分析•完成FMEA(失效模式及效應分析)•執行多變量分析•覽別潛在的輸入要素•發展下階段的計書第三期:流程改進•驗證輸入要素•使輸入要素最佳化第四期:流程控制•實施管制計劃書•驗證長期制程能力•持續改進流程流程改善活動1.設定顧客要求與成立改善小組2.描述與改善流程3.找出影響品質的關鍵因素4.設定量化目標5.決定制程能力衡量方式6.收集資料與真因驗證7.對策解析與執行8.效果確認與標準化9.成果報告與持續改善流程衡量的概念•SixSigma具有解決問題與提升競爭力的效果,但其前提必須是以流程導向,依顧客的需求進行流程分析,了解顧客期望與現況流程之間的差距,否則SixSigma就無法從現有流程當中,有效率改造工作流程.•根據Motorola的研究,引起產品不良或缺陷的原因,主要有二:一為變異太大;一為制程平均偏移.在深一層研究,其發生的根源,來自設計(Design)、制造(Process)及材料(Material).所以要達成品質,需從此三者的管理加強開始.強化核心流程供應商市場分析流程產出核心流程輸入關鍵顧客需求市場趨勢競爭者統計制程管制變異之原因分析針對真因做改進流程(Process)•定義:一界定功能,由一連串之可重復行動程序,且皆有其特定之輸出需求的組合.•特性:．具有可量度之輸出(MeasurableOutput)．具有附加價值(Value-Added)．具有可量度之輸入(MeasurableInput)．所有行動程序可重復、定義及預測掌握(Repeatability,Identification,Prediction)流程的基本模式輸入供應商程序1程序2…程序n輸出量度輸入人設備顧客需求標準教育訓練資源資訊…流程處理增加附加價價輸出產品服務資訊回饋需求顧客界訂流程的範圍•根據業務內容,分別列出所有流程.流程起迄點的切割,原則上『符合管理上的意義』為範圍.太小的流程意義不大;而太大的流程可以再由『主流程』分出『次級流程』,一方面便於管理,另一方面則能描述出其中的關聯性.•如果已導入ISO的企業,在品質管理系統的4.1一般要求下,應已能鑒別所需的流程及其相互關係,則此步驟可予省略•鑑別流程的每個步驟.•鑑別流程的輸入端與輸出端.衡量的選擇標準價值可行性1.與關鍵顧客的關鍵要求有關.2.資料的準確性.3.考慮衡量的範圍.4.能成為其他組織的標竿.5.有助於進行持續的衡量1.資料的易得性.2.需要的準備時間.3.取得資料的成本.4.復雜度.5.可能遭遇的抗拒或擔優因素.流程圖的類型•流程變數圖:用於改善流程的變異,使之降低或移除.•現