北大光华-管理和组织-培训教材

管理和组织讲师：王建国博士第一讲管理学导论内容大纲•管理的意义与学习价值•管理学的演进•科学管理原则•行政管理学派•人力资源学派•定量管理学派•近代管理思潮•当代趋势和问题管理学发展总论1990—1950s组织结构1920人文学派1960s综合观点组织管理OrganizationTheory•组织如何有效运作•改善工作方法和组织架构，提高生产力•课题：企业环境、组织规划和架构、组织生命周期与成长、权力与影响、创新和变革、管理技巧等人文学派HumanApproach•组织行为学OrganizationalBehavior组织内个人和团体的行为：个人性格和知识、价值观、决策方式、激励和领导风格、小组动态、沟通与冲突管理等。•人力资源管理HumanResourceManagement选才、留才、奖才、培才：人力资源规划、人手配置、奖赏制度、考核评估、培训与发展等科学管理学派FrederickWinslowTaylorFrank&LillianGilberthHenryLGantt行政管理学派HenriFayolMaxWeber人力资源学派RobertOwenHugoMunsterbergMaryParkerFollettChesterBarnardHawthorneStudiesHumanRelationsMovement罗伯特.欧文-乌托邦工作场所“厂主关心设备过于雇员”“把钱花在提高劳动力素质上是企业最佳投资之一”—“法规工时、童工时、普及教育、工作餐、社区发展计划”雨果.明斯特伯格-《心理学与工业效率》用心理测验来改进员工选拔用学习理论评价培训方法的开发对人类行为进行科学研究有效的激励方法玛丽.帕克.福莱特群体道德而不是个人主义个人潜能只有通过群体结合才能释放出来管理人应以知识和专长去领导下属而不是靠职务权力切斯特.巴纳德组织是一社会系统：要求人们之间的合作管理人职责：沟通和激励下级组织成功在于员工合作权威的接受观点：权威来自下级接受它的意愿霍桑研究照明强度与生产率没有直接关系奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力人际关系学派雇员满意的重要性：“一个满意的工人会是一个富于生产性的工人。”DaleCarnegie戴尔.卡内基成功的方式是争取他人的合作1真诚赞赏使人感到自己是重要的2建立良好的第一印象3通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使他接受你的思维方式4赞扬优点，以及给予反对者机会来维护面子的方式，改变人们的态度AbrahamMaslow亚伯拉罕.马斯洛人类需求的五个层次：—生理、安全、社会、尊重、自我实现每一层次得到满足，即激发下一层次的需要自我实现是人类生存的最高需求DouglasMcCregor道格拉斯.麦格雷戈人性假设X&Y：X理论：缺乏雄心、不喜欢工作、逃避责任、需要严密监督Y理论：自我管理、承担责任、工作乐趣行为科学理论派领导、雇员动机、工作设计FredFiedlerFrederickHerzbergEdwinLockeDavidMcClelland权利、冲突、组织设计JefferyPfefferKennethThomasCharlesPerrow定量管理学派最优的配置模式—通过成本效益分析寻求资源分配的定量化用统计方法改进公司的管理决策近年趋势过程方法ProcessApproach系统方法SystemApproach权变方法ContingencyApproach当前趋势全球化工作人员多样化商业道德激励创新和变革全面质量管理授权的艺术工作人员、工资两极化思考题每个人都希望从事有挑战性的工作，使自己有成长的机会。这种说法怎么用人力资源学派观点来解释？怎么用授权和工作人员两极化观点来解释？试比较法约尔与泰勒管理原则的异同。科学管理对当今的管理实践有何意义？小组作业您第一天上任培训助理，上司人力资源主任给您一个任务：到图书馆查阅近六个月发表的期刊杂志，找出最新的管理概念和技术，以便纳入公司的培训计划。任务—[一页简报]：1说明最新的管理概念和技巧2根据作者观点确定他们对管理实践所可能引起的积极作用3列出管理层在运用这些概念技巧时存在哪些限制因素，这些因素对应用的效果会产生怎样的影响？第二讲管理人和管理内容大纲管理人效率与效能管理职能管理人的角色管理人的活动大、小企业的管理角色的比重管理人和管理谁是管理人？什么是管理？管理人做什么？为什么应该花时间学习管理？组织Organization对完成特定使命的人们的系统性安排。共同特征：1明确的目的/目标2由人组成3系统性结构组织层次高层管理人中层管理人基层管理人操作人资源利用目标实现低浪费高成就目标手段：效率效果：结果管理人追求效率和效果管理职能计划组织领导控制确定目标决定需要指导和激励对活动进行监控制度战略，做什么，所有参与者以确保其按计划开发分计划怎么做以及完成以协调活动由谁去做解决冲突组织目标管理人角色人际关系信息传递决策制定明茨伯格的管理人角色理论人际关系挂名首脑领导人联络人信息传递监听人传播人发言人决策制定企业家混乱驾驭人资源分配者谈判人管理人的活动1传统管理：决策、计划、控制2沟通：交流例行信息和处理文书工作3人力资源管理：激励、奖惩、解决冲突、人员配备、培训4网络联系：社交活动、政治活动、外界交往Johnson&Johnson的董事会主席拉儿夫.拉森的年收入是美国总统克林顿的4倍。事实上，几乎所有100家美国最大的公司的高级经理都比总统收入高。试讨论拉森和总统作为管理人的角色有何相同与不同之处。您认为为什么拉森作为经理比总统挣得还多？第三讲管理决策内容大纲1决策制定过程的步骤2决策要素3理性决策的局限性4程序化与非程序化决策5决策方案分析6群体决策-优缺点、改善方法决策制定“在不同方案中进行选择”决策渗透于所有管理过程与功能HASimon：“管理就是决策。”决策即为“解决问题”系统化的决策过程“DECIDE”D-DefinetheProblemE-EnumerateAlternativesC-CollectInformationI-IdentifytheBestAlternativesD-Develop&ImplementE-EvaluatetheDecision&theDecisionProcess制定过程识别问题确定决策标准给标准分配权重实施方案拟定方案分析方案选择方案评价决策效果决策要素系统决策课题决策结果决策方法决策信息决策标准决策人决策要素分析决策课题决策人决策标准决策方法参考信息决策结果战略高阶主管效益非常规方法宏观长远影响全局战术中层主管效果半常规方法中观影响面较大作业基层主管效率常规方法微观影响面较小理性假设问题清楚目标导向明智的选择明确排序一贯标准最大报偿有限理性结果满意的决策，而不是最大化报偿的决策；一个解决方案“足够好”的决策。问题的类型构造良好的问题Well-structuredProblemsProgrammedDecisions构造不良的问题Ill-structuredProblemsNon-programmedDecisions决策的类型程序化决策资料充足重复性静态情况确定非程序化决策资料不足一次动态情况不确定问题类型、决策类型与组织层次的综合分析不良结构的问题类型构造良好的高层组织层次低层程序化决策非程序化决策决策方案的分析确定性风险性不确定性收入期望值情境预期收入概率方案期望值A8500000.3255000B7250000.5362000C3500000.270000687500收益矩阵行销战略竞争对手的反应CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428遗憾矩阵行销战略竞争对手的反应CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670群体决策优点和缺点效果和效率改善群体决策的方法脑力激荡法名义群体法德尔菲法电子会议德尔菲法1确定问题-系列问卷需求解决方案2每一成员匿名、独立完成第一组问题3第一组问卷结果集中编辑、誊写和复制4每一成员收到一本问卷结果的复印件5看过结果（改变某些人的原有观点）后，再次邀请成员提出方案6重复4、5直到取得大体一致的意见思考题1《阿迪达斯与耐克》案例所引发的管理思路与体会。试加以论述。2企业采用群体决策解决日益繁琐与多样化的问题，您有何高见？3在决策制定过程中，您认为哪一步骤最重要？说明理由第四讲规划规划目标+方法（做什么）（怎么做）规划和绩效计划利润资产报酬率市场占有率净利营业额计划类型分类标准类型内容•广度战略计划运作计划总体目标、大环境地位总体目标如何实现-月度计划、周计划、日讲划•时间框架短期计划长期计划一年五年•明确性具体计划指导计划销售增长额、预算方案、活动进度表特定重点规划和组织层次战略计划作业计划总经理中层管理人基层管理人组织等级结构中的计划份量计划和组织的生命周期绩效形成成长成熟衰退指导性短期，长期，短期计划更具体的具体计划更具指导性计划计划传统的目标设定过程改进公司绩效`事业部利润增长增加利润，不管用何方法尽快生产管理层目标事业部经理目标部门管理人目标雇员个人目标目标的层级结构组织整体目标事业部目标部门目标个人目标第五讲组织结构组织结构“企业的框架结构”：复杂性正规化集权化基本概念劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化职权与职责职责执行职责最终职责职权直线职权参谋职权职权与权力权力的基础强制权力奖赏权力合法权力专家权力感召权力管理跨度高层假定跨度为：11124831664464512525661024740964096管理跨度：作业人员40964096管理人员1365585权变因素机械式与有机式组织战略需求规模结构技术效能环境变数机械式与有机式组织的对比严格的层级关系固定的职责高度的正规比正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向与横向）不断调整的职责低度的正规比非正式的沟通渠道分权的决策技术效能和结构的研究单件生产大量生产连续生产结构特征低度纵向分化低度横向分化低度正规化中度纵向分化高度横向分化高度正规化高度纵向分化低度横向分化低度正规化最有效的结构有机式机械式有机式佩罗的技术分类常规技术工程技术手艺技术非常规技术问题可分析性确定不确定任务可变性少量例外很多例外组织设计职能型分部型简单型矩阵型网络型任务小组委员会设计指南职务专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化工作团队职务特征模型工作时间选择职务特征模型工作核心维度：技能多样化任务同一性任务重要性自主性反馈第六讲沟通管理两大原则自己充分表达对方了解真意沟通过程上游下游上令上达DownwardCommunication:•指挥链ChainofCommand•海报/布告栏PostersBultetinBoards•公司简讯CompanyNewsletters•信件/工资附件LettersPayInserts•员工手册/小册子EmployeehandbooksPamphlets•年度报表AnnualReports•广播系统BroadcastSystems下情上达UpwardCommunication:•开门政策Open-doorPolicy•建议系统SuggestionSystems•问卷表Questionais•特别会议SpecialMeetings•申诉程序TheGrievanceProcedure•调查职工投诉的人Ombudsperson横向沟通LateralCommunication:•非正式：电话、午餐会、休憩小谈•正式：备记录、传真、会议您知道吗？管理人每天花三分之二时间在沟通活动上。用眼观察，用心体会，成为沟通高手！沟通方式口头表达书面沟通非语言方式—形体语言—语调—语气电子媒介您知道吗？语言7%声调38%形体语言55%集中的沟通网络分散的沟通网络沟通障碍过滤选择性知觉情绪语言非语言提示克服沟通障碍运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪留意非语言暗示积极倾听主动倾听—专注—移情—接受—完成大我开发积极倾听技能使用目光接触赞许性地点头和面部表情避免分心的手势举动提问复述确定避免中间插话不要多说顺利转换听者与说者的角色积极反馈感知更快更准好接受