商务培训内容

商务合约管理办法分承包合同管理办法:1、分承包合同管理的结果，直接影响总承包合同的履约；2、分承包合同签订工作由总部依据有关程序进行，项目经理负责分承包合同履约全过程管理；3、合同交底3.1项目商务经理参加总部组织的分包合同评审，明确其中的分包范围、工期目标、质量目标、创优目标、合同价款及结算方式等重点内容。3.2项目商务经理负责对项目部管理人员进行明确交底，交底内容包括：分承包范围、工期目标、质量目标、创优目标、结算方式、物资供应方式、奖罚条款等内容，项目商务合约部负责记录，形成合同交底书。4、分承包合同履约职责4.1项目经理、执行经理负责履行合同的全部内容。4.2生产经理、项目总工、商务经理是本项目质量计划中规定的各自相应管理方面的组织和领导者。4.3项目经理部各部门负有项目质量计划规定的各自相应职能的管理职责。4.4分承包方负有履行合同中规定的义务的职责。5、分承包合同的变更和修订5.1由于总承包合同发生更改和修订，影响分承包合同的履行。由项目商务合约部提交分包合同变更意见，项目商务经理参加由总部组织的评审，由总部提供合同更改文件，项目经理部负责实施，项目商务合约部保存合同变更文件副本。5.2在合同执行过程中，由于各种因素，使我方对合同条款提出变更时，按总部或项目经理要求，在项目商务经理主持下，由项目商务合约部协同项目相关部门，与分承包方协商，提出更改建议，报总部审批，总部审批同意后，由总部提供合同变更文件，项目经理部负责实施，项目商务合约部保存合同变更文件副本。5.3在合同执行过程中，分承包方提出合同条款更改时，项目商务经理负责洽商，并据实写出书面报告，经项目经理批准后上报总部，总部审批同意后，由总部提供合同变更文件，项目经理部负责实施，项目商务合约部保存合同变更文件副本。6、合同评审6.1合同评审记录由公司总部提供，项目商务合约部保存合同评审记录副本及工程合同副本。6.2分包工程竣工结算后，由项目经理组织对合同履行情况进行评审，确认工程实际完成的工期、质量等级、造价与合同规定是否一致，说明实际完成情况和未达到合同要求的原因，项目商务合约部填写“合同结束评审记录表”上报总部备案。7、招投标的管理办法7.1标的方式采用邀请招标，投标人可由公司及各个项目经理部根据以往合作经验及市场考评，择优推荐。主要的投标单位是由公司信息部推荐和施工当地单位的自荐。任何人不得以不合理条件限制或排斥受邀请的招标人，不得对受邀请的招标人实行歧视待遇。7.2项目招标组应注意潜在投标人或投标人资格是否满足以下要求：1、是否具有独立签订合同法定资格；2、是否具有履行合同的能力，包括资质等级，营业执照，税务登记证，组织机构代码证，资质证书，安全生产许可证，专业、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、业绩、信誉和相应的从业人员，外来施工企业已在施工所属地办理资质备案。7.3投标时要求投标单位于标书规定日期内密封标底送达项目商务部，非密封及过期者视为弃权。项目招标领导小组由项目经理负责，商务、技术部、项目管理部人员组成招标小组。开标由项目商务经理主持，对各竞标单位进行开封评标工作。招标主持人负责牵头对各单位的投标情况做出可比性分析，组织相关人员进行询价标，询标结束应及时将开标汇总表及中标会签单报招标领导小组评审。项目招标结果会签后报公司会审。7.4招标主办负责收集整理招标过程相关资料等，以及分包供方的营业执照、经营许可证、资质等级证书、外地入施工所在地相关许可证等资料复印件，非法人签约应保存法人委托书原件，完善相关客商信息的填写，在中标会签单时上报到公司合约部。7.5由于招标备案是一项综合管理工作，不是一个部门所能独立力完成的。它是由合约、技术、项目经理、劳务管理以及分包等多个部门、单位共同协作来完成，缺一不可。因此，各项目要统一协调好各个部门之间的配合，避免工作当中出现脱节现象。7.6工程招标的一般程序建设工程招标的一般程序主要经历以下几个环节：(1)设立招标组织或者委托招标代理人；(2)申报招标申请书、招标文件、评标定标办法和标底(实行资格预审的还要申报资格预审文件)；(3)发出投标邀请书；(4)对投标资格进行审查；(5)分发招标文件和有关资料，收取投标保证金；(6)组织投标人踏勘现场，对招标文件进行答疑；(7)成立评标组织，召开开标会议(实行资格后审的还要进行资格审查)；(8)审查投标文件，澄清投标文件中不清楚的问题，组织评标；(9)择优定标，发出中标通知书；(10)将合同草案报送审查，签订合同。进度款申报一、进度款申报资料包括：1、项目付款审批表（一）（由甲方提供）2、项目付款审批表（二）（由甲方提供）3、计量与支付进度报表4、工程款支付证书（监理提供）5、工程款支付申请表6、中期支付总价表7、分部分项工程量清单计价表（一）、（二）8、工程量计算表9、单位工程投标报价汇总表10、措施项目清单及计价表（一）、（二）11、规费、政策性调整及税金项目清单及计价表12、主要材料和工程设备表13、变更综合单价分析表二、申请进度款需要提供当月现场真实性验收资料：1、材料进场报审表含材料合格证，材料检验报告、材料清单（含材料数量、材料价格）及材料采购发票。2、现场取样送检的材料检验报告（需复印件），如当月未能提供的需在下月进度款申请时提供。3、现场经监理部门已签字验收的申请资料、检验批资料、隐蔽性验收资料（需复印件）。三、每次申请工程进度款须提供广联达计量、计价软件版以及EXCEL电子文档。进度款支付一、进度款支付内容组成:1、经过确定核实的已完工程量对应的用工程量清单或报价单的相应价格计算出的工程款。2、设计变更应调整的合同价款。3、本期应扣回的工程预付款。4、根据合同中允许调整合同价款的规定，应补偿承包人的款项和应扣减的款项。5、经过工程师批准并经业主确认的承包人的索赔款。6、其他应支付或扣减的款项。二、工程进度款的支付有关关规定：承包人应当按照合同约定的方法和时间，向发包人提交已完工程量的报告。发包人接到报告后14天内核实已完工程量，并在核实前1天通知承包人，承包人应提供条件并派人参加核实，承包人收到通知后不参加核实，以发包人核实的工程量作为工程价款支付的依据。发包人不按约定时间通知承包人，致使承包人未能参加核实，核实结果无效。根据确定的工程计量结果，承包人向发包人提出支付工程进度款申请，14天内，发包人应按不低于工程价款的60%，不高于工程价款的90%向承包人支付工程进度款。按约定时间发包人应扣回的预付款，与工程进度款同期结算抵扣。发包人超过约定的支付时间不支付工程进度款，承包人应及时向发包人发出要求付款的通知，发包人收到承包人通知后仍不能按要求付款，可与承包人协商签订延期付款协议，经承包人同意后可延期支付，协议应明确延期支付的时间和从工程计量结果确认后第15天起计算应付款的利息（利率按合同期银行贷款利率计）。发包人不按合同约定支付工程进度款，双方又未达成延期付款的协议，导致施工无法进行，承包人可以停止施工，由发包人承担违约责任。附件：工程进度款支付步骤：工程量确认程序：工程进度款支付操作程序：合约管理技术讲义一、合约管理的概述市场经济在某种意义上说是法制经济，再贴近些说，是契约经济。企业的经济往来，主要是通过合约形式进行的。所以，一个企业的经营成败和合约及合约管理有密切关系。因此，必须十分重视合约及合约管理。企业合约管理是指企业对以自身为当事人的合约依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合约管理的内容；审查、监督、控制是合约管理的手段。合约管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合约失效为止。我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合约条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合约进行修改、变更、补充或中止和终止。在项目管理中，合约管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合约管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合约；在八十年代，人们较多地研究合约事务管理（ContractAdministration）；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合约管理问题。近十几年来，合约管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应用推向新阶段。二、工程项目中合约管理的组织设置合约管理的任务必须由一定的组织机构和人员来完成。要提高合约管理水平，必须使合约管理工作专门化和专业化，在承包企业和建筑工程项目组织中应设立专门的机构和人员负责合约管理工作。对不同的企业组织和工程项目组织形式，合约管理组织的形式不一样，通常有如下几种情况：1．工程承包企业应设置合约管理部门，专门负责企业所有工程合约的总体的管理工作。主要包括：⑴参与投标报价，对招标文件，对合约条件进行审查和分析；⑵收集市场和工程信息；⑶对工程合约进行总体策划；⑷参与合约谈判与合约的签订，为报价、合约谈判和签订提出意见、建议甚至警告；⑸向工程项目派遣合约管理人员；⑹对工程项目的合约履行情况进行汇总、分析，对工程项目的进度、成本和质量进行总体计划和控制；⑺协调项目各个合约的实施；⑻处理与业主，与其它方面重大的合约关系；⑼具体地组织重大的索赔；⑽对合约实施进行总的指导，分析和诊断。2．对于大型的工程项目，设立项目的合约管理小组，专门负责与该项目有关的合约管理工作。3．对于一般的项目，较小的工程，可设合约管理员。他在项目经理领导下进行施工现场的合约管理工作。而对于处于分包地位，且承担的工作量不大，工程不复杂的承包商，工地上可不设专门的合约管理人员，而将合约管理的任务分解下达给各职能人员，由项目经理作总体协调。4．对一些特大型的，合约关系复杂、风险大、争执多的项目，在国际工程中，有些承包商聘请合约管理专家或将整个工程的合约管理工作(或索赔工作)委托给咨询公司或管理公司。这样会大大提高工程合约管理水平和工程经济效益，但花费也比较高。三、企业合约管理中存在的常见问题1.合约内容不够严谨合约内容不够严谨主要表现为以下几个方面：(1)合约文字不严谨。不严谨就是不准确，容易发生岐义和误解，导致合约难以履行或引起争议。依法订立的有效的合约，应当体现双方的真实意思。而这种体现只有靠准确明晰的合约文字。可以说，合约讲究咬文嚼字。(2)只有从合约而没主合约。主合约是指能够独立存在的合约。从合约是指以主合约的存在为前提才能成立的合约。没有主合约的从合约是没有根据的合约，是“无源之水”，而“无源之水”是不存在的。(3)合约条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞。常见漏掉的往往是违约责任。有些合约只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，不懂得签合约应当“先小人后君子”的诀窍，一旦发生违约，在合约中看不到违约如何处理的条款。2.合约签订后没有进行合约交底很多单位在签订合约时，公司总部一般都很重视，但一旦合约签订后，对合约分析和合约交底往往不够重视，甚至忽视了这项工作，合约签订与合约执行脱节，致使合约往往被锁在文件柜或项目负责人的抽屉内，其它人员只知其相关工作职责，而对合约总体情况知之甚少，甚至完全不了解合约的具体内容，给日后的合约纠纷埋下了隐患。3.合约执行过程中忽视变更管理应变更合约的没有变更。在履约过程中合约变更是正常的事情，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。合约变更包括合约内容变更和合约主体变更两种情形。合约变更的目的是通过对原合约的修改，保障合约更好履行和一定目的的实现。四、合约管理中存在问题的主要原因1.对市场与合约的关系缺乏认识。在市场经济条件下，这是一种相互依存的关系。一方面，市场的运作需要合约。市场是靠合约动作的，市场主体各方都是靠合约去履行其权利义务的。另一方面，合约的成立必须以市场为前提。没