培训教材：管理顾问方法

管理顾问方法刘继勇博士[e-mail]2002,10,25翰峰咨询目录•管理顾问概要•分析与解决问题方法•信息与资料搜集方法•客户交流与报告准备•附录翰峰咨询目录•管理顾问概要•分析与解决问题方法•信息与资料搜集方法•客户交流与报告准备•附录翰峰咨询管理顾问的发展历史•1870-第一次世界大战•提高生产率•ArthurD.Little•FrederickTaylor•第一次世界大战–60年代•组织，人的因素，运筹•EdwardDeming•60–70年代•市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理•80–90年代•企业战略，Re-engineering，Downsizing•MichaelPorter•90–•信息系统咨询，国际化翰峰咨询以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题什么是管理顾问？翰峰咨询•企业•市场管理顾问的前提翰峰咨询战略流程组织信息系统企业管理顾问的分类翰峰咨询信息资料收集分析与结论报告提交/实施项目进展企业管理顾问的工作翰峰咨询解决问题的信心程度0%100%初步情况了解深度分析项目进展评估问题结论市场调研最后评估制定解决方案项目进展评估实施方案介绍项目进展评估解决问题的旅程实施计划/分析提交翰峰咨询目录•管理顾问概要•分析与解决问题方法•信息与资料搜集方法•客户交流与报告准备•附录翰峰咨询客户希望达到的位置明确问题客户目前的位置解决问题沟通解决问题的方案组织想法制定研究计划分析获得的信息产生想法以问题作为关注点翰峰咨询解决问题的思路•Issue-basedproblemsolvingtechniquescanbeusedtoteaseouttherealissuesandtheresearchneedsfromquestionslikethisone!•根据事实•以假设为导向•进行有结构的逻辑推理翰峰咨询是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子问题子-子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？问题树（IssueTree）是帮助解决问题的最有效的办法之一翰峰咨询一棵好的问题树（IssueTree）•MECE（独立、完全）•逻辑性•符合实际•洞察力•问题分解，直到清楚所需要的信息为止翰峰咨询最终假设最初假设解决方案问题假设会不断被否定，新的想法会不断出现翰峰咨询创新荒谬明显DifficultyofImplementationSource:BusinessNotAsUsual具有创意的解决方案的形成翰峰咨询头脑风暴（BrianStorming）可有效地帮助产生各种想法•提前作准备•了解背景准备/说明进行归类整理•解释•归类•细化•不批评•多多益善•延伸、组合、交叉•确认含义•专人作记录翰峰咨询距阵低高低增长率(耗费现金)10%明星类金牛类问题类瘦狗类市场份额(产生现金)高翰峰咨询“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题都可能被看成钉子”翰峰咨询目录•管理顾问概要•分析与解决问题方法•信息与资料搜集方法•客户交流与报告准备•附录翰峰咨询问题假设所需要的分析数据及来源问题的解决依赖于事实的支持翰峰咨询首先确定什么是你真正需要的•信息会用于作什么？•将会怎样来用？•为什么会是这个信息？•什么时候需要？•需要花多少钱？•这个信息有多么重要？翰峰咨询资料“FirstHand”第一手资料第二手资料问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料翰峰咨询资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应所需要的资料找不到，怎么办？?????尝试各种可能的资料来源对资料的真实性要有判断资料搜集是一个互动的过程翰峰咨询定性分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是程度等等人们做什么，为什么做，如何做？有多少人做什么，等等？确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要翰峰咨询时间是关键•为资料搜集预留足够的时间•定期了解进展情况•明确轻重缓急翰峰咨询记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力翰峰咨询访谈–帮助你掌握第一手资料翰峰咨询访谈执行面对面或电话访谈访谈由两部分组成访谈设计与安排翰峰咨询确定目标确定访谈方式收集背景资料拟订问题大纲模拟访谈与修改访谈设计翰峰咨询自我介绍情况说明提问与答复结束与下一步会前准备访谈进行翰峰咨询例如，访谈日志可包括:•会议日志•关键数据•可改善领域•强处•未来计划•变化的障碍•竞争对手数据•其它访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论翰峰咨询•计划•提纲•笔记•日志访谈的四个重要文件翰峰咨询•抽样调查•小组座谈会（FocusGroup）其它方法翰峰咨询财务报告通常包括什么？计划运营投资融资•库存•土地•物业•员工•无形资产•贷款•企业债券•股东证券•研发•采购•生产•营销•人工翰峰咨询财务报告不含哪些信息？财务方面创新与学习方面客户方面企业内部公司是否在为股东创造价值？客户对公司的满意程度如何？公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？财务分析只是间接地度量其它方面公司在产品和服务方面有什么改善与创新？翰峰咨询盲人摸象翰峰咨询目录•管理顾问概要•分析与解决问题方法•信息与资料搜集方法•客户交流与报告准备•附录翰峰咨询报告格式•主要论点•支持论据翰峰咨询关联频率时间序列组成或列项图表应用-定量分析或或或翰峰咨询流程相互作用结构图表应用-定性分析翰峰咨询图表应用翰峰咨询目录•管理顾问概要•分析与解决问题方法•信息与资料搜集方法•客户交流与报告准备•附录翰峰咨询练习•某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。请完成下面的IssueTree:该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？翰峰咨询项目管理项目范围项目成员时间安排项目预算质量控制项目沟通项目管理翰峰咨询项目管理项目范围•最充分地了解客户的需求•将项目范围细分后，再制定项目时间表•让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求•如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响•从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通翰峰咨询项目管理项目成员•挑选能胜任的项目成员•确保所有成员在项目上的时间•项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响•项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通翰峰咨询项目管理项目时间安排•制定有明确时间段的项目时间表•明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺•如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通•如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员•如果出现项目延误，对客户作出充分的解释项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通翰峰咨询项目管理项目预算•按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认•按费用计划，每周、月检查费用使用情况•如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因•按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况项目成员项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通翰峰咨询项目管理项目沟通•最充分地了解客户对项目的期望•准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail以及相关规定/约定）•确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解•召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员•在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题•与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题•提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料•通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈项目范围项目成员时间安排