基层管理培训教材

2019/9/162019/9/16•角色认识及基本管理技能培训•一：角色认知•二：基层管理技能2019/9/16目标分解与控制培训主要内容做一名被上级信赖的部下异常问题处理原则与思路解决问题6步法每日工作管理角色认知2019/9/16•领班的角色是从到的转变，作为领班除要面对上级外，还要面对下属，而这正是成为一名基层管理者的起点，要真正地做好一名基层管理者就必须熟练地掌握一些和的技巧。角色认知执行执行与监督执行自我管理管理下属2019/9/16企业的组织结构企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作用。下面是一张企业的组织结构图：角色认知2019/9/16如图所示，企业基本上分为四个层次：◆总经理主要工作是决定方针及制订经营计划。◆各部门经理主要工作是将经营者的决定，制订成具体的工作计划，指导下属来完成，同时他们也会与下属一同检讨工作的结果，并及时报告给经营者。◆主管主要工作是指示和监督员工们都能严格地按照要求和进度进行工作。◆员工处于第四层的是员工，他们是组织构成的基础，也是第一线的具体执行人员，他们的主要工作是严格地按照产品的生产工艺要求来规范地执行工作。正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，任何一名员工都希望能迅速地得到升迁，进入上面一层结构。但是，很多普通员工在得到提拔，踏上管理者的职位之后，往往反而觉得无所适从或费力不讨好，其中一个重要的原因就在于没有对自己的新职位作好准确的认识。角色认知2019/9/161.角色的转变从普通员工到领班，这是一个角色的转变，在这个转变过程中，会有很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。领班是从到的角色的过渡；是企业运作中最基层的管理者；是公司的思想、理念、政策的传达者；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。领班的位置及作用角色认知执行者执行者与监督者2019/9/162.对领班的挑战◆凝聚团队的力量主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。◆监督和督促员工们完成各自的工作任务每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，领班的主要工作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和进度来规范地进行工作。领班的位置及作用角色认知2019/9/16角色认知领班的位置及作用◆传达上层领导的思想、理念和和决策一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和和决策，并且应务必准确传达下去。◆将基层的意见和建议反映给上级，成为员工和企业之间沟通的桥梁企业组织是一种金字塔型的结构，信息流的传递，例如向下传达指示或向上反馈意见时会有一些阻碍，针对这种情况，一些公司采取的解决办法是按照不同的职务功能划分模块，使管理层趋于扁平化。2019/9/16作为领班的关键因素心理素质管理技能职业技能s挫折压力事业发展沟通掌握重点全局观相关的领域作为领班，既要对上层的管理者负责，又要对下属的员工们负责，因此，领班必须具备一定的心理素质、职业和管理的技能，并且不断地提高综合素质。角色认知2019/9/16•1.教练•在运动场上，经常听到教练这个词，运动员都非常感谢自己的教练。教练可以及时地指导运动员取得优异的成绩，甚至打破世界记录，但是教练自己却不一定能有这样的成绩。•例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练没有他跑的快，但是为什么教练还能教世界冠军呢？因为教练把自己放到了一个恰当的正确位置，在这个位置能清晰地看到他的队员有怎样的表现，应如何扬长避短。•去思考如何训练好自己的员工？有多少领班是认真去培训自己的员工的，还是担心超过自己，所以不想培训。。。角色认知2019/9/16•2.绩效伙伴•作为领班，会接到一些工作任务，例如一位销售组长接到公司制订的目标，是一周100万的销量，他一共有五个下属员工，一个非常简单的做法是分给每人20万，但是把目标分下去之后，销售组长的任务并没有完成，还要协助下属一起完成100万的任务目标，只有这样才能更好的完成业绩，所以他还是下属的绩效伙伴。•领班的职责是服务性的，服务于他所在的部门和他的下属，领班要尽量为下属寻找支持，协助他们完成工作任务。支持的来源有：•◆上层领导的支持、其他部门、其他资源。角色认知2019/9/16角色认知—职责用户个性化需求越来越高，小批次越来越多，品种换线频次增加，效率受到了影响，产量、质量、交货期等压力越来越大，此时，有的主管、组长开始抱怨了？甚至焦虑不安、无所适从，你认为应当如何思考和行动？案例2019/9/16角色认知—职责生产部某岗位的工作要点：1、交接班:必须包括产量/质量/人员效率的完成情况及生产进度,机器设备等其它一些特殊.重要事项的反映交接2、人员安排、调配:既要考虑本工序生产的实际的需要,人员不足或多余时,同时要与其它工序/部门沟通,协调3、生产任务的按质按量的完成:A：当班产量完成的计划及安排(计划要全面合理,措施要有效可行,以确保完成);B:必要时负责外发;C:生产必须顺序安排;D:保证重点板及拖期板质量及进度.4、在线巡拉、监督:包括员工规范作业/纪律/6S/机器设备运转/生产进度跟进等内容---每班最少6次(根据工序制订具体的检查表)5、对工序物料/工具进行监控、管理:物料必须保证合理安全存放量,工具必须保证准备到位6、工序生产问题情况跟进处理7、协助顶岗（原则:在现场管理工作完全安排到位的情况下）8、保证每月有一次与各员工沟通(每次控制在20分钟以内)9、新员工指导（每班最少有一次工作要点指导培训,并记录）10、填写交接班记录及在线生产通报记录(按固定格式要求填写)2019/9/16西点军校的四句话•要成为未来好的领导，首先要懂得体会、感悟怎样做个好的下属。•对高年级士官的指令只有四个回答：YESSIR！NOSIR！NOEXCUSE，SIR！IDON’TKNOW，SIR！西点军校的最大收获：领导力的提升！2019/9/16西点军校的四句话•二战后，在世界500强企业里，西点培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。因此，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。近年来，美国的企业界和商学院纷纷向军校以及军队求教如何培养优秀的工商管理人才。如今，北京大学也开始学习西点的管理经验。2019/9/16异常问题处理原则与思路人员安全设备安全如何汇报及联络（初步判断后）生产进度控制如何进行补救或处理产品安全2019/9/16解决问题6步法我想知道？1、何时应用5W1H？2、PDCA与解决问题的六步法之间的关系怎样？2019/9/16解决问题6步法请用四条相交直线把9点连接起来2019/9/16解决问题6步法识别和选择问题理解问题找出根本原因寻求不同的解决方案选择最优方案并制定行动计划实施解决方案评估解决方案并将之标准化2019/9/16解决问题6步法特性要因图（鱼骨图）介绍：人：Man机：Machine物：Material法；Method环：Environment1.概念：就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果＜特性＞与原因＜要因＞之间的关系，因其形状象鱼骨，又称鱼骨图。2.某项结果的形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。---------首先提出这个概念的是日本品管权威---石川馨博土，所以特性要因图又称石川图。3.适用范围：可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明朗化，从而设计步骤解决问题。如图：4.好处：当分析时通常找出几个主要原因的大骨（4M），而影响这些主要原因的一些要因如小骨一样，又附在几个主要原因的大骨上，所以如何分析得完整，容易找出问题之症结，采取对策措施。2019/9/16鱼骨图与柏拉图191132105101520ABCDE0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%解决问题6步法2019/9/16解决问题6步法PDCA与解决问题的六步法PDCA六步法P阶段1、找出存在的问题第一步：确定和定义问题2、分析产生问题的原因3、找出影响大的原因第二步：分析问题4、制定措施计划第三步：寻找解决问题的办法第四步：作出决定2019/9/16解决问题6步法PDCA与解决问题的六步法PDCA六步法5、执行措施计划第五步：采取行动D阶段6、检查效果C阶段7、巩固措施8、遗留问题的处理第六步：评估结果A阶段2019/9/16解决问题6步法PDCA与解决问题的六步法PDCA六步法•质量改进遵循的原则•大环套小环•每循环一次，质量提高一步•四个阶段一个也不能少•持续改进的工具•大问题套小问题•可觖决某个问题•六步最完善1、作为企业管理和质量管理的一种科学方法，适用于企业各个方面2、个人或团体皆可适用1、针对问题2、主要适用于团体不同之处2019/9/16目标分解与控制KPI+CPI岗位目标KPI部门目标战略目标KPI公司目标KPI：KeyPerformanceIndicatorCPI:CommonPerformanceIndicator2019/9/16树状图的形式目标人员效率产量质量报废事前计划、事中控制、事后反馈目标分解与控制随时知道自己目标达成情况（过程控制）2019/9/16目标分解与控制（以某公司为例）工序7月实际报废率8月工序每日允许最大报废面积（平方英尺）层压1.73%17.20孔化1.22%12.13电镀2.28%22.66碱蚀1.13%11.23检测1.00%9.94内光成像0.87%8.65外光成像2.96%29.42钻孔0.76%5.04喷锡0.77%5.10外形0.63%4.17阻焊1.02%6.76字符0.72%4.77备注：各工序每日报废面积必须严格控制在上述范围内；超出每日允许的最大报废面积，必须明确原因并处罚相关责任人。层压、沉铜、电镀、碱蚀、检测、内/外光成像的每日允许最大报废面积是按照日报废总面积小于150平方英尺控制分解指标；钻孔、喷锡、外形、阻焊、字符的每日允许最大报废面积是按照日报废总面积小于100平方英尺控制分解指标。0.15%0.15%0.35%0.50%0.20%0.60%0.35%0.40%0.20%0.50%0.20%2005年8月生产工序报废控制临时目标8月下半月（8-20——8-31）生产工序报废控制临时目标：报废目标0.75%2019/9/16目标分解与控制工序产量目标(平方米)实际完成情况／外发当月累计产量累计平均产量报废目标实际报废数实际报废率累计报废数累计平均报废率未达标原因及措施层压90722347.00810.75%1.11.40%38.171.60%钻孔145111/904266.001470.40%1.100.50%33.220.70%沉铜155123.014233.311460.40%1.020.84%25.710.58%掩孔电镀6561.352190.5176图形电镀8075.392150.3274内光成像1306434811200.20%1.161.81%28.160.80%6D066003,报废7FT2，整板布线，难度大，针对这类板，每一步都须监控。外光成像16512947851650.60%2.141.65%87.641.83%阻焊165168.74963.31710.40%1.290.68%34.20.79%未达标字符145188.24661.41610.40%0.520.34%19.10.48%未达标外形115100.5/19.83834132.20.15%0.940.29%23.50.81%BBT11072289399.750.25%0.580.22%15.360.52%距离2500M2差距：263M230-31日要求产量达标平均产量：13