安全管理体系与安全文化培训

安全管理问题解答会2安全经验分享3对安全管理的认识（理念）4产能进度安全质量安全优先vs融合士气安全与产能、进度、质量、士气同等重要；管理者应洞察5者之间的变化，平衡其相互影响；如：赶进度时应同时加强安全措施、士气低落时应注意安全问题、质量问题会附带安全问题等“当安全与生产发生冲突时，安全第一”vs“将安全融入生产和经营活动的每一环节”5随钻试修井事故的减少….钻试修井效率提高投资vs成本质量进度组织的有效性员工的认同感资金使用效率投资追求的是回报；成本会被当作负担。想一想如果我们投入的防喷器，因维护不善在关键时不能发挥作用，安全投入的回报就是负值。6安全投资的回报率改善安全改善安全改善安全改善安全你的安全投资报酬率=???=人员更安全=更少的伤害==提高士气=加快进度等==降低保险费用==提高效能=降低操作成本=7安全冲动vs持之以恒发生严重安全事故对安全重视程度降低对安全保持一贯的重视，领导展现的重视程度代表本单位安全管理水平摒弃运动式、口号式、一阵风式抓安全的方式，注重安全管理的常态化8审核发现的不安全行为/不安全条件/环境未遂事件/急救箱事件医疗/限工损工死亡（被动）后果管理vs过程管理（主动）基础：认识上的不足被动反应主动前瞻9技术进步vs安全文化技术进步安全文化建设每次技术进步都可能带事故率的快速降低，但零目标仅仅依靠技术改进和完善体系是很难实现的只有每个人都有强烈的安全意识、正确的安全观念和良好的安全行为习惯，形成自觉选用更安全的方式做事的安全文化氛围，安全零目标才有可能实现。HSE体系是安全文化的载体，安全文化是HSE体系执行效果的体现技术进步+HSE体系时间员工行为的限制，致使安全业绩很难提升需要建设安全文化，改变我们的思维和管理方式，持续提升安全业绩10塔中823井每起看似偶然的事故背后都存在必然的管理缺失迪那2井偶然vs必然开县12.23井喷事故11我们的安全目标是零理念态度行为结果树立零事故目标，即，坚信所有的职业疾病、伤害、事故都是可以预防的。才能真正做到预防为主。要实现零目标必须从改变理念开始（理念决定态度、态度决定行为、行为影响结果）12安全管理体系与安全文化13管理行为安全的关键要素原则努力时间投入（金钱）承诺全员参与方针政策目的指标行为安全审核专业人员的支持培训安全标准激励组织直线组织的责任双向沟通事故调查14管理工艺安全的关键要素三个方面：技术、设施人员•安全文化和领导层的承诺是驱动力•操作纪律是实现卓越工艺安全的保证15问题!16行为安全审核（安全观察与沟通）17造成伤害的原因伤害是什么造成的？4%不安全状况不安全行为96%18导致伤害的不安全行为与不安全的行为相关的因素伤害的百分比个人防护装备人员的位置人员的反应工具设备程序秩序不安全的行为造成的伤害总数其它因素造成的伤害总数12%30%14%20%8%11%1%96%4%100%19安全观察与沟通管理的概念通过日常的安全观察与沟通,察找在工艺,设备及/或操作纪律上的不安全行为和隐患,以确保各项管理制度落实到位。公司的持续改善,是建立在管理层及组织内所有人员,参与频繁的安全观察与沟通基础上。一个完善的安全观察与沟通,包括报告执行效果的跟催,定期对统计结果的分析及建议。20物人员被动互动专家每个人负面正+负面记录/跟进记录/跟进果因(善后)(管理)检查vs.观察与沟通（审核）21观察的类别A类:人员的反应B类:个人防护装备C类:人员的位置和姿势D类:工具和设备E类:作业程序F类:工作环境Auditcard潜在的危害22安全观察与沟通卡23A类：人员的反应:(30秒内观察到的不正常的反应)调整个人防护装备改变原来的位置重新安排工作停止工作接上地线或上锁挂签收起、不使用或改变正在使用的工具、设备其它...24B类：个人防护装备：(未使用或未正确使用)头部眼睛和面部耳朵呼吸系统双手和双臂躯干高空防坠落座位安全带双脚和双腿其它...25C类：人员的位置和姿势(可能导致以下情况....)C类：人员的位置和姿势：可能导致□被物体撞到□被物体击中□被物体夹到□绊倒、滑倒□高处坠落□接触极高温或极低温（物体）□触电□接触、吸入或吞食有害物质□接触转动设备□过度用力□别扭的姿势撞到物体被物体击中被物体夹到绊倒、滑倒高处坠落接触极高温或极低温（物体）触电接触、吸入或吞食有害物质接触转动设备过度用力别扭的姿势其它...26D类：工具和设备：不适合该作业未正确使用工具和设备本身不安全其它...27E类：作业程序不可获取不适当员工不知道或不理解没有遵照执行特种作业没有正确的许可证动火、封闭空间等高危作业安全措施不够其它...28F类：工作环境：工作环境卫生不合格安全警示标志不规范安全和职业卫生防护、检测设施不符合标准消防设施不符合标准或维护不善作业环境不达标员工对工作环境标准和风险不知晓其它...29当有人不安全的工作时---要进行沟通观察–安全地制止不安全的作业，确认你所看到的亲切互动式接触，先肯定安全的行为–注意自身情绪的控制表达你所见的现象及对后果的顾虑–真心诚意讨论更安全的做法，听取员工的建议–请教、引导、借镜法取得能安全工作承诺–时机表示感谢千万不要充当警察的角色！！！313031讨论不安全行为如果你提出看法–表达你的担心–针对后果而非行为如果你提出问题–探究原委–求教而非教导3233多层次、有计划的行为安全审核系统检查人员最低检查频率审核范围审核要求油田公司总经理及油田公司领导1次／季度任意选择油田范围内基层单位的整个区域审核时陪同人员不得超过2人，与员工互动沟通时必须一对一地进行，每次填写审核卡并签名，将审核卡交被审核单位的HSE部门，由其归档、统计、分析事业部／公司领导班子成员1次／两月任意选择所属基层单位的整个区域审核时陪同人员不得超过2人，与员工互动沟通时必须一对一地进行，每次填写审核卡并签名，将审核卡交被审核单位的HSE部门，由其归档、统计、分析作业区、大队领导班子成员2次／月任意选择所属基层单位的整个区域审核时陪同人员不得超过2人，与员工互动沟通时必须一对一地进行，每次填写审核卡并签名，将审核卡交作业区HSE部门，由其归档、统计、分析车间主任、站队长4次／月（若站队直属二级单位，则2次／月）本车间、站队管辖的区域单独进行审核，与员工沟通时必须一对一地进行，每次填写审核卡并签名，交基层单位的HSE部门备案，由其归档、统计、分析各级部门领导1次／每月所在部门的办公区域在办公区域内随时可以进行，与员工沟通时必须一对一地进行，每次填写审核表并签名，交各级行政/党务办公室指定人员，由其归档、统计、分析个人审核与陪同审核各占50%左右为佳34安全观察统计利用–类别05101520253035人员的反应人员的位置个人保护用品工具和设备程序环境35安全观察统计利用–部门0102030405060生产设备工程运输质量缺点优点36分析的方向计划的完成情况分类统计–最高/最低–区域–趋势变化原因–现场–质量建议改进措施–普遍性–重复性–管理措施37安全績效指標051015202530354018-Oct1-Nov15-Nov29-Nov13-Dec27-Dec10-Jan24-Jan7-Feb21-Feb7-Mar21-Mar4-Apr18-Apr2-May16-May30-May13-Jun27-Jun11-Jul25-Jul8-Aug22-Aug5-Sep19-Sep3-Oct17-OctSHEClimateIndexDangerAlertCautionSafeZone11安全注意警报危险安全气象指数时间轴：周、月、季纵轴：平均每次审核发现的不安全行为数或危险指数38行为安全审核的问题•行为安全审核发现问题的跟踪-闭环控制•行为安全审核与日常安全巡检结合•总结分享审核发现的安全的行为与做事方法其他问题？？？39行为安全审核的经验分享行为安全审核时要记住的安全标准只有一个：不希望任何人受到任何伤害充分利用你的感官“望、闻、听、切”。不要过分关注标准，讨论有没有更安全的做事方法不要先下定义，让员工讲出自己的看法（沟通过程中员工讲2/3的时间，你自己讲1/3的时间）不妨和你的员工沿着巡检路线一起寻检一次，你会有很多的观察与沟通的机会40现场行为安全审核经验分享安全无小事，处处体现对安全的兴趣和重视注意员工行为活动的痕迹多问为什么？向专业和现场人员请教和学习进行类比，发现异常，探究原委特别关注先前审核发现的问题，落实先前审核发现问题的执行结果41现场行为安全审核经验分享首先考虑用行为安全审核来纠正审核发现的问题敏锐的观察能力只有进行经常性的观察才能养成沟通的问题要开放，营造讨论问题，听取员工建议的气氛沟通技巧不是问题，端正心态才是关键，将行为安全审核作为发展自我，体现你的安全领导力的主要途径挑战标准发展自我42领导进行行为安全审核最基本的要求•穿着区域要求的劳动保护（工作服、耳塞、防护镜、手套等）•进入任何区域前先观察是否有异常（泄漏、气味、声音等）•遵守区域规章创造安全工作场所：员工间的安全观察与沟通44创造良好的安全文化-直线领导的职责发现安全与不安全的行为和状况纠正不安全状况預防不安全的行为和状况自我纠正幫助其他人安全地工作创造良好的安全文化45观察类别人员的反应人员的位置个人保护用品工具和设备工作程序环境秩序46进行安全接触1.观察，然后接触2.评价安全的行为3.与同事谈论•不安全行为的后果•更安全进行工作的方式4.讨论其他安全问题5.表示感谢47接受纠正当心你的第一反应和你可能会说的话。培养一种对特意的关心表示感谢的习惯。直线领导负责对员工进行培训和引导48问题!49RACI表50RACI表Individual(s)whodoesthework.(真正执行工作者,可以有多个,决定在A)PersonwithYes/Noauthority.Individualwhoisanswerabletoensuretheworkisdone;individualwhowillbeheldliableiftheworkisnotdone.(Decisionmakerandaccountabilitytaker.Thebuckstopshere(具有做与不做的决策权，负有该工作成败的管理责任,只能有一个。工作的管理者)Individual(s)whogivesadvicetotheworkpriortoafinaldecision.Two-waycommunication.(最后决策前的建议,咨询，双向沟通)Individual(s)whoneedstobeinformedabouttheworkresults.One-waycommunication.(决策/行动后的结果，单向沟通)Responsible(执行)Accountable(负成败责任)Consult(决策前的咨询)Inform(被告知结果)51RACI表举例工作内容/参与者厂长生产厂长总工程师安全监督工艺管理设备管理调度车间主任车间副主任工艺工程师设备工程师电气工程师仪表工程师主操主控副操上级管理部门设备年度检修计划方案ACCRRICCRRRRC组织实施ARCCCIRRRRRR验收投产ACCCCIRI操作执行（设备）A类设备CIARCIRB类设备IARCIR新设备ACCCCIRRRRRRCIRI52RACI表基本原则1.消除“检查者检查检查者”2.鼓励团队合作3.“A”与“R”一般在最底层会同时出现4.只有一个“A”有效5.责任必须伴随权利（A）6.将“C”和“I”的数量减小到最少7.必须做文档记录和沟通53何时需要做RACI•责任不明确•工作延迟或不能完成•沟通不好•部门之间争论激烈•执行任务和做决定的级别错位•工作职责分工不清楚•……54问题!55岗位技能与培训需求矩阵56技能与培训需求矩阵（举例）技能和培训需求/岗位厂长生产厂长总工程师安全监督工艺管理设备管理调度车间主任车间副主任工艺工程师设备工程师电气工程师仪表工程师主操主控副