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参考资料,少熬夜!阿米巴心得体会范文【汇集4篇】【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“阿米巴心得体会范文【汇集4篇】”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!阿米巴心得体会【第一篇】本书从为什么建立阿米巴,建立阿米巴的思路,意义,到阿米巴如何操作,是稻盛经营理念的精华所在,也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂,其实这很正常,因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的,没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实,这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始,不到5年间员工就超过100名,于是超出了他自身的管理经营能力范围,所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门),以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的,追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他,这不就是利润最大化吗,讲的这么深奥干嘛,但其实有他的内涵之处)。一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度,稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心,所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因),而在稻盛看来,制造部门才是利润的源泉,对部门收入的做法如下:假设60元成本的产品用100元单价销售10000个,销售额就是100万,销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入,而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈,该产品的售价跌到90元一个,那销售额为90万,成本不变的情况下制造部门的收入只有21万,立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动,制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响,于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的,很多商学院的理念就是如此,要培养自己的接班人,不仅传承了企业的价值观和理念,还使下属的能力提升,这是企业最重要的财富之一。三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了,在把权利下放的同时,将利他主义、大家族主义思想灌输给下属,告诉大家:你们看,参考资料,少熬夜!我作为经营者身先士卒,即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利,绝不是中饱私囊,也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的,管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念,形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境,同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息,让员工认为自己不仅仅是一个工人,而是成为并肩工作的伙伴,并具有经营者意识。很遗憾的是,我在厦门工作的单位并没有这样做,所以经常的情况是我们在不了解财务状况,也不特别明确公司战略步骤,甚至不清楚一些政策,造成员工迷茫,对公司失去信心,或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持,这也是以后我们要注意的问题。再往下讲就是经营哲学了,稻盛的《活法》、《敬天爱人》等,一方面对别人的就是说敬天爱人,稻盛认为经营就是经营者的人格的投影,你要对别人好,对组织好,甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面,也要求员工工作要竭尽全力,代表思想是:你做一个事,如果没成功那一定是因为你没有尽全力,如果你一天24小时在为这个事而努力,那你一定能办成。属于典型的日本文化。写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景,再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织,比如说制造、研发、销售、管理等,要重视提拔和培养年轻人才担任领导,组成能应对市场变化的灵活组织。本书的重点在于第四章,将阿米巴经营的实操环节进行纸面化,通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力,并以此来评价阿米巴盈利或是亏损,从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法,通过财务来体现公司的状况,不仅可以激励员工,并且可以节约资源,对市场有敏锐的嗅觉,应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。阿米巴经营并不适合所有的公司或组织,对于经营而言,在我看来就像是对症下药,经营方式并没有最好一说,只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说,并不是完全的不适合阿米巴经营,但是要采取这种经营手段,除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外,还要增加不少的管理费用,同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。在中国实行阿米巴经营的几大难题:1.员工的思想观念:中国员工的思想观念大都传参考资料,少熬夜!统保守,市场意识淡薄。同时,在没有任何哲学思想的支撑时,中国员工很少能有利他思想,大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。2.定价问题:定价是经营之本,目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转,而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理,这就涉及各道工序的定价问题,而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价,如维修部门。3.业绩激励问题:目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似,运用提成方式,多劳多能则多得,而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励,让员工感受到别人的认可,这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。当然,这种考核制度还是非常的可行,至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用,目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式,同时也在接受以人为本、以理为先的思想,试着唤醒员工的。激情和梦想,超越家庭的大家族主义,等等,对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。阿米巴心得体会【第二篇】20xx年12月1日,为推行“经营管理模式优化”尽快顺利实施,公司特邀请卢万通老师对所有职能部门人员和车间班组及以上人员就有关阿米巴经营的管理模式进行了专业、精练的培训。下面就我个人学习谈一点心得体会:此次培训课程,卢万通老师分别从阿米巴的定义和落地经营的方法这2个方面进行了详细阐述。卢老师认为阿米巴经营管理模式的落地是下一步我们企业管理工作的重中之重。何为“阿米巴”?“阿米巴”又称变形虫,是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖、灵活易变的特征。因此日本企业家稻盛和夫将这一现象形象的比喻为阿米巴模式的经营哲学。简要的来说,阿米巴是指在企业内部实行“市场经济”,也就是各部门间实行买卖合作,是市场经济下一种本质的买卖关系。从另一个角度来看,实施阿米巴经营的根本就是通过把较大规模的业务分拆,变成小的独立核算、独立经营的业务单元,避免染上大企业病,这似乎是企业管理未来的发展方向。但是,任何一个管理模式的成功进入都需要有它生存的土壤,包括环境依存度是否适应、管理水平是否高效、社会成员的雇佣方式是否匹配等,因此阿米巴模式成功诞生于日本也就肯定会有它的原因。阿米巴并不是贯穿于上下级之间的行政管理关系,而是经营环平行级间的相互监参考资料,少熬夜!督关系。卢老师认为企业的行政管理环形同于“正丝”,但时间久了会松动,所以往往要“反复抓,抓反复”。但“阿米巴”体现的却是平行级间的相互监督关系,因此它与管理环相反,类似于“反丝”,越转动却会越紧。业界普遍认为,阿米巴经营法需要有三大支柱作为支撑,分别为经营理念、经营会计和“阿米巴体制”。从我个人的理解来看,所谓经营理念就是要求我们每一个员工具有主人翁意识和利润意识,即全员参与经营,收入与经营利润挂钩。经营会计就是每一个部门或车间的岗位间内部实施买卖机制,进行独立核算。而“阿米巴体制”就是将公司的一个整体划分为若干个小的经营单元,以经营计划为基础,将经营权下放从而实现相对独立核算。每一个经营单位之间均实行市场化运作,但如果每个部门或岗位想实现独立核算,财务和管理会计的业务能力和素质成熟与否、与之付出的成本是否成正比都是接下来应该考虑的问题。一、阿米巴经营方法如何落地?卢老师将阿米巴经营方法简单归结为“9定2表”,并详细解释了“附加价值”的概念以及如何对各个经营环进行定价,最后以《采购与销售表》和《SST商务合同表》这2张表单为经营标准作为训练的依据。从阿米巴的经营角度来理解,附加价值就是我们常说的利润,即用收入减去费用。阿米巴的经营会计实质上是将管理会计和财务会计合二为一,不论是成本和费用都统称为费用,将会计工作简化便于实现相对的独立核算。而所谓定价就是一个岗位卖给另一个岗位的产品单价,因为定价是经营之本,各个环节如何定价是阿米巴顺利运转的基础。同样,定价也是需要有成熟的操作步骤来推进的,一方面将鲜活的外部市场引入制造市场,另一方面需要采取销售额或利润倒推的定价方法。而阿米巴作为独立的经营组织,自行设定的主要指标应该是产值和附加价值,而不是成本。因为即使是半成品也有成本,但它最终实现不了任何价值,所以阿米巴经营更多体现的是如何增加产成品的附加价值,即“开源”为主,“节流”为辅。那如何界定每一个岗位的附加价值多少呢?卢老师将附加价值的创造点归结为三类,分别是科技含量、劳动强度和污染程度是否与附加价值成正比,所以附加价值就应当与工资多少成正比。接下来就涉及到附加价值如何计算的问题,要想搞明白这个问题,首先要弄清楚附加价值的构成,简单的说附加价值就是直接利润与间接利润之和。所谓直接利润就是每一个岗位的所有岗位职责的价值总和。而间接利润是指为其它部门提供服务或管理的支撑,也就是被服务部门多创造的利润。可能大部分人都认为直接利润比较好理解,就是给每一项参考资料,少熬夜!具体岗位职责定价。其中生产系统可以根据产量、质量、成本等具体的生产数据为来源进行定价,职能部门例如财务则可以根据每一项账务的处理进度或报表编制的提交时间、准确度等信息来给具体的工作内容定价。相比较而言,间接利润就比较难以准确计算,所以为简化流程和便于操作一般采取虚拟计算法来进行折算,因此按照阿米巴经营法则所有“开源节流”产生的结果就是利润。换句话说,个人的工资是和企业的利润直接正相关,只有每一个岗位的工作职责创造出更多的附加价值,你的收入才会随着企业利润的增加而同步上升。具体来说,就是卢老师讲的这“2表”,即《采购与销售表》和《SST商务合同表》。通过训练加考核的模式来确立每一个经营单位之间市场化运作的基础,也是为优化市场竞争环境进行约束,包括人的行为约束和价格约束。但阿米巴经营模式的顺利推行也需要有一个前提,即目前企业组织模式是否适合目前的发展战略方向,管理体系运转通畅与否。但在日本企业,我们看到的阿米巴经营法则对于员工是没有实际经济利益影响的,每一个组织单元并不会根据阿米巴的经营结果分钱,而更多采取的是精神激励手段。因此,从长远角度出发要想让阿米巴在中国企业生根发芽,结出胜利果实还需要结合中国不同企业性质、人员综合素质和企业管理水平等几个因素综合考虑,进行适度改良后才能从根本上真正发挥阿米巴经营模式的优势,“阿米巴”也就真正实现了分则、分权、分利的经营目标。阿米巴心得体会【第三篇】《阿米巴经营》是被誉为日本“经营之圣、人生之师”的企业家稻盛和夫的经典之作,本书为我们详细论述了一种基于实践性的经营管理手法,阐明了全球化背景下传统企业变革的迫切要求,为企业的领导者、部门负责人甚至是普通员工指明了方向。阿米巴经营,命名起源于一种叫阿米巴的单细胞原核生物,俗称变形虫。所谓的阿米巴经营,就是把组织划分成一个小小的团体,各自独立核算,同时在公司内部培养具备经营意识的领导人,让全体员工参与经营,实现全员参与型经营。它是一种企业经营管理的体制,是稻盛和夫在经营京瓷公司的实践中创建的,以京瓷公司为载体,以每个员工为主体参与,用哲学的方法,细分化的组织构建,单位时间核算以及激情的团队打造的方式来实现公司经营的成功。以人心汇聚为导向,让每一位员工成为主角。阿米巴经营主要有三个目的:确立与市场直接挂钩的分部门参考资料,少熬夜!核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全员参与的经营。运用公开透明的单位时间核算方式,公布经营状况,提高员工的参与感;通过组织细分、信息共
本文标题:阿米巴心得体会范文【汇集4篇】
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