情景领导模式讲师版

1LEOKOO2情景领导模式•I.情景领导模式简介A.欢迎及引言（5分钟）B.现在领导面对的问题（10分钟）C.领导过程中的作用因素•II.员工的发展阶段和阶段需求--四种阶段的划分和表象--四种阶段的区分-案例演练--四种阶段的特点和需求•III.情景领导模式--自我领导类型分析—评估卷--领导的领导行为--四种情景领导风格和具体做法--领导模式案例演练分析•IV.领导的权变--领导风格的异同点--注意事项•V.实景演练•VI.转化行动LEOKOO3准备工作•目标----通过讨论学习情景领导模式，让学员能熟练判定员工所处的发展阶段，并能采取正确的领导模式领导，从而对个人和企业的绩效起到积极的作用。教材：•*背景音乐•*情景领导模式学员教材•*演练活动道具•*海报•*学员签到表•*饮料糖果（表扬发言人用）设备：•*音响影音系统•*海报架•*海报笔时间：10小时理想人数：12—36人LEOKOO4检查表：•2-3周前：•*安排一个合适的时间•*通知大家时间和地点•*将学员分成六人小组，每组都有领导带队•*确保通知到每一个员工•1周前：•*检查教材清单•*讲师复习讨论课程内容•*详细阅读讲师手册•*购买激励用小礼物•*检查音响系统正常•*准备课程用食品（糖果等）•当天：•*一小时前检查海报，音乐•*准备好会场，最好有布置，座位按照六人一圆桌放，桌子朝讲台扇形放置，桌上有学员姓名桌卡•*为学员准备饮料•*检查并放置讲师手册，便于拿取•*准备纸笔LEOKOO5介绍在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实践者。在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、共享才能的环境。LEOKOO6讨论1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？2.现今的员工希望能由上司处得到什么？LEOKOO7没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而且，因人而异，你要能：1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源2.善用各种领导型态来满足员工的需求3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的领导者。迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。LEOKOO8领导者的四项基本职责领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上，有以下四个循环的步骤：1.设定目标及行动计划（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）2.提供反馈（观察、监督并追踪绩效。让员工得知表现如何）3.解决问题（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，并逐项予以探讨及评估）4.给予肯定（表现良好，给予正面肯定，并使他们了解进步的状况）LEOKOO9领导力作用的因果关系领导者抵制,反感心悦诚服,主动行动被迫接受,被动行动被领导者LEOKOO10情景领导的好处与用途•感觉比较没压力•认为上司很在乎他们的成长发展•认为上司很有才能•认为上司能适应变化并愿意接受新的点子•较高的士气•感觉被授权•更有弹性及适应力•适应管理环境和企业的持续性改变•灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果（在美国，平均54%的经理人只会一种领导模式，34%会两种，仅11%会弹性的使用三种不同的领导型态）•不见得万事OK，但一定更有效能•较高的士气•能力提升，达成或超出预期结果•活力、创造力及更多资源•尊重彼此•更开放、正面的沟通员工领导者LEOKOO11人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）LEOKOO12工作能力•个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验•能力反映了一个人的工作成熟度•能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的LEOKOO13工作意愿•个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度•信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念•动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱•工作意愿反映了人的心理成熟度LEOKOO14能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：LEOKOO15D1阶段•大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习•D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）•自信心过强，甚至言过其实•D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始LEOKOO16D2阶段•动机和自信心呈降低趋势•学然后知不足•期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低•幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）•只要采用合适的领导型态，就很快可以过渡此阶段LEOKOO17D3阶段•下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务•遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心•呈现出变动的工作意愿LEOKOO18D4阶段•下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作•唯一需要知道的是工作目标•主管们总是抱怨英才难觅LEOKOO19能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高LEOKOO20完美的人才--高能力,高意愿•独立性强•想得比上司多•工作业绩持续•承担责任,不怨天尤人•有稳定的工作热情•及时沟通•不隐瞒事实LEOKOO21员工发展阶段案例演练（一）：•状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。意愿：能力：•状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。意愿：能力：•状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。意愿：能力：•状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施。意愿：能力：LEOKOO22员工发展阶段案例演练（二）：•状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。意愿：能力：•状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。意愿：能力：•状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。意愿：能力：•状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。意愿：能力：LEOKOO23员工发展阶段案例演练（三）：•状况9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。意愿：能力：•状况10：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。意愿：能力：•状况11：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对新任务他们显得有些信心不足。意愿：能力：•状况12：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己解决，且维持很长时期的目标达成。意愿：能力：LEOKOO24判断员工所处发展阶段D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈LEOKOO25不同发展阶段者的需求（D1-D2)D1D21.厘清目标，制定优良工作的标准2.肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，物，时，地，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励LEOKOO26不同发展阶段者的需求（D3-D4)D3D41.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）LEOKOO27自我分析我自己认为自己是一个怎样的领导者？在员工心目中我是一个怎样的领导者？1.最快时间，凭第一自觉选择答案，不要管错对2.在“答案”页中，勾选自己选的A,B,C,D3.根据“答案”页的勾选，再在“记分卡”页中勾选并累加得出自己的S1-S4数4.与学员沟通分析答案，引出帮助员工成为完美人才的两种领导行为LEOKOO28帮助员工成为完美人才的领导行为指挥性行为支持性行为LEOKOO29指挥性行为•是一种单向沟通•明确告知下属工作过程及步骤（5W2H)•明确肯定员工与领导者的角色•密切监督工作绩效•领导是决定者，解决问题的人LEOKOO30指挥性行为包括：•设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定•事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划•订定轻重缓急和优先秩序•清楚划分领导者和员工的角色•设定完成任务的期限•决定绩效评估方法，密切监督工作进展•教导员工如何进行特殊任务LEOKOO31指挥性行为的关键词1.建立结构2.组织3.教导4.监督LEOKOO32支持性行为•对下属的努力表示支持•下属自动自发地达成目标•鼓励和赞美下属，提高自信心•扩展下属思维，鼓励冒险LEOKOO33支持性行为包括：•以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工•倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因•请员工就决策提供意见和建议•解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报•主动公开自己的资讯•鼓励自行解决问题•鼓励团队合作LEOKOO支持性行为的关键词1.问2.听3.鼓励4.解释34LEOKOO35意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高指挥性行为能力支持性行为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型LEOKOO36领导风格--命令型S1•领导方式是多指挥，少支持•领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务•决策由领导者自己决定•交流是单向“自上而下”的•监督•规则和纪律约束LEOKOO37命令型领导如何做？•嘉奖员工的参与热情•称赞员工的学习能力和进步程度•明确告知员工要达成的结果、目标以及期限•协助下属发现问题，并主导解决问题•设定下属的角色，提供明确的职责和目标•明确指导下属并帮助制定行动计划•多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节•明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估•经常追踪回馈请学员一一判别以上行为分别属于支持或指导行为LEOKOO38•领导行为方式是指挥与支持并重•领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法•决策的控制权仍掌握在领导者手中•对员工好的行为给予赞赏•提供工作表现好坏的反馈领导风格--教练型S2LE