教练式管理培训

主讲：陈锦鸿民营企业业绩提升教练NLP企业应用实战导师福建博后教育校长聚成股份内训签约讲师厦门仝博咨询签约讲师华夏NLP商学院院长NLP赢在教练系统复制课程大纲1、企业为什么要教练系统复制2、什么是教练系统复制3、谁来当企业教练4、教练四项基本功5、教练系统落地七部曲6、教练常用八项工具角色认知一、企业为什么要教练系统复制1、是知识经济时代需求目标管理全面质量管理知识经济管理知识经济时代老板必须具备的素质：骑在野马上射飞镖2、是企业家自身需求3、是优秀员工发展需求4、是企业家提升执行力需求欧洲《公共人事管理》调查表明：培训能增加22.4%生产力“培训+教练”可以增加88%生产力角色认知二、什么是教练系统复制1、教练式管理的起源9内涵：1、关注你要的2、把你想要的变成别人的渴望3、通过支持别人赢让自己赢2.1、教练原理之1-价值公式P＝p－i表现潜力干扰PerformancePotentialInterference教练做减法—排除干扰教练做加法—催化能量自己知道的别人知道的自己不知道的别人不知道的公开的知识和智慧盲点隐私隐藏的潜能2.2、教练原理之2-约哈利窗2.3、教练原理之3-成果背后秘密信念行为成果安全/舒适空间挑战空间挑战空间3、教练的4种角色镜子反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况指南针协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标催化剂促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战做到更好钥匙抓住当事人的心4、教练价值在不增强企业投入情况下，充分应用现有资源，通过独特的语言，运用聆听、区分、发问、回应等专业教练技巧，帮助当事人清晰目标，向内挖掘潜能、向外发现可能性，倍增个人行动力和企业业绩！教练价值：1、简单2、有效3、做的到5、教练管理与传统管理区别6、教练时机指令顾问授权教练意愿技能7、教练形式和分类教练分类企业教练内部教练行政教练商务教练营销教练执行力教练团队教练事业教练……教练形式：1对11对多角色认知三、谁来当企业教练1、你适合当教练吗？2、教练应用的心智模式明晰内心积极主动以终为始要事第一三赢思维将心比心求同存异不断更新3、教练对象甄选哪些人可以被教练哪些人不能被教练角色认知四、教练四项基本功1、教练4项基本能力倾听区分回应发问Coachee接受信息反馈信息处理信息查找信息2、倾听1、倾听测试2、倾听意义3、倾听对象4、3R倾听技巧2.1、聆听测试2.2、倾听意义1、区分事实与演绎，获取真实资料与数据。2、拉近距离，提升沟通效果，改善人际关系。3、使员工愿意袒露心扉，分享真实感受4、使员工愿意听取领导意见，有效执行。2.3、倾听对象1、动机（出发点，为什么要这样讲）2、信念（语言中隐含的前提假设）3、情绪音量节奏音调2.4、3R倾听技巧1、接收（Receive）：无论什么情况，不批判，不选择，都要选择100%的接受。2、反映（Reflect）：即时反映真实的情况，留意对方的一些状态反映给对方。3、复述（Rephrase）：复述给当事人，求证沟通信息更准确。“你的意思是……”（拿回主动权）“我扼要的说一遍，你刚才所表达的是……”“我听到你在说……”3、区分1、区分意义2、区分方向3、区分工具4、区分常见架构3.1、区分意义1、教练是在一步又一步或一层又一层的区分中，令当事人拨开迷雾找到答案的。2、区分可以协助对方加深对自己的了解，清晰自己的位置。3.2、区分方向1、事实—演绎2、目标—现状—障碍案例演练C组主管：“A组的主管找到一个素质高的助手，而B组的后备资金与资源都比我多20%，老板，我的组当然做不好！”3.3、区分常见工具1、A→B策略2、企业员工4分图3、理解层次4、感知位置5、时间线6、约哈利窗7、上推、下切、类比3.3.1、理解层次灵性环境（人事物）行为能力信念/价值身份3.3.2、感知位置第三身第二身第一身3.3.3、时间线过去现在未来3.3.4、上推、下切、类比1、上推2、下切3、类比3.4、区分常见提问架构在这些原因中，哪个影响最大？在这些因素中，哪个最容易排除？在这些因素中，哪个最难排除？什么是事实？什么是你的演绎？目标是什么？成果是什么？障碍是什么？4、发问1、发问意义2、发问技巧3、发问工具4、发问常见架构4.1、发问意义了解到事实的真相，去除演绎和推理，还事情本来面目。了解员工对工作任务的理解、达到目标的方式方法、对事情的观点和态度等。引发对方思考，并采取行动。可以令员工看到更多可能性，突破习惯性思维提升对方的内省能力，减少决策失误。可以达成对目标的共识，有效提高执行力。4.2、发问技巧4.2.1、目标明确收集资料，了解情况（5W2H）引发思考，确认目标支持行动，有效选择4.2.2、行为弹性多问开放式问题，少问封闭式问题。简明扼要。少给意见。少问“为什么”，用“原因”代替。重复对方说话，并问“是不是”、“是这样吗？”4.3、发问工具1、强有力的问题发生器2、换框技术4.3.1、强有力的问题发生器行为能力信念身份系统环境第一身第二身第三身过去现在未来4.3.2、换框技术4.4教练常见发问架构1、你想要的是什么？2、发生了什么？3、对你有什么影响？4、它对你有什么重要？5、目前的现状如何？6、是什么阻止你达成目标？7、你打算这么做的原因是？5、回应1、回应意义2、回应技巧3、回应禁忌4、回应后处理5.1、回应意义令客户看到自身盲点反映现状，令客户清晰目前的位置令客户认识需要学习和提高的地方5.2、回应技巧1、正确回应法：焦点在客户身上→我贡献我的体验2、错误回应法：焦点在自己身上→证明我是对的，客户是错的5.3、回应示例打击讨好发泄讽刺教育训诫明确的平衡的即时的5.3、回应禁忌“很好…不过[但是]…”“你最好…”“你应该…”“你需要…”回应是实证而非规范的陈述！5.4、回应后处理1客户反应：保护抗拒解释选择性接受辩驳自我检视接受教练避免：不理会解释继续回应挣拗指责否定5.4、回应后处理2是的，这只是我的看法。你是可以不接受的。留意你对我的回应很抗拒你是否觉得我在说你“错”了？你在抗拒什么？我回应的哪一部分令你感到不舒服？让自己在情绪上保持镇定，先进行自我检视，同样在心态上包容客户可能的任何反应！如何衡量成功的教练教练角色认知五、教练系统落地七部曲教练系统落地七部曲1、精准目标2、理清现状3、套上关键价值链4、心态迁善5、行动计划6、行动7、行动后跟进1、精准目标1、目标分类2、表现目标的SMART法则3、精准目标有效对话架构4、精准目标的教练步骤5、精准目标示范案例1.1、目标分类具体的(Specific)可量度的(Measurable)可接受的(Accepted)成果导向的(Results)有时限的(Timed-Bound)1.2、表现目标的SMART法则1、你订立的目标是？2、你指的***具体来说是？3、***具体是多少呢？4、你愿意接受的目标是？5、当你看到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？6、这个目标的实施，你想从什么时间开始，到什么时间结束？7、现在，请用一句话从新描述你订立的目标？1.3、精准目标有效对话架构原目标:研发降成本学员1：你指的研发……?学员2：你指的降成本……？教练:你指的成本具体来说是……?当事人:主机成本、零部件成本、包装成本。教练:降的是哪些成本?当事人:主机成本教练:降主机成本具体是多少?当事人:每台降3000，估计1年1000台，共3000万案例演练原目标:研发降成本教练:你愿意接受的目标是……?当事人:3000万。教练:当你看到什么的时候你就知道你已实现了3000万?当事人:年终财务报表主机成本比去年减少3000万。教练:这个目标的实施，你想从什么时候开始?什么时候结束?当事人:2013年1月1日至12月31日教练:用一句话重新描述你订立的目标当事人:2013年1月1日至12月31日,通过研发降低主机成本3000万。案例演练1.4、精准目标的教练步骤1、确定当事人目标中的“关键词”；2、把“关键词”具体化到“事实”；3、放上“真实数据”；4、当事人愿意“接受”的或“想要”的是什么；5、目标中体现的“成果”；6、放上达成目标的“时间段”；7、让当事人用一句话重新描述目标。原目标:建设一支高效益的团队.教练:效益具体是指…?当事人:能创造利润教练:多少利润才是高效益?当事人:500万教练:你愿意接受的是多少?当事人:500万教练:看到什么的时候你就知道创造利润500万?当事人:今年总销售额达到5000万,净利润率不低于10%。教练:你想从什么时候开始?什么时候结束?当事人:2013年1月1日至12月31日教练:用一句话重新描述你订立的目标当事人:2013年1月1日至12月31日,公司净利润500万。1.5、精准目标示范案例案例演练2013第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队。原目标：2013第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队教练：销售具体是指…？当事人：整车销售教练：团队呢?当事人：16人教练：看到了什么你就知道建立了这支16人的销售团队？当事人：当然是销售业绩教练：业绩是多少？当事人：每月人均5台车,年底共计240台教练：你愿意接受的目标是……？当事人：300台教练：你想从什么时候开始？什么时候结束？当事人：2013年4月1日至6月30日新目标：2013年40月1日至6月30日，整车销售业绩共计300台.案例演练参考案例演练请制定出自己2013年第二季度的目标或者本年度的目标。2、理清现状1、理清现状的关键点2、理清现状有效对话架构3、理清现状教练步骤5、理清现状示范案例2.1、理清现状的关键点1、现在的情况怎么样？当事人：我有很多的想法，我想……教练：那你现在的情况是……？2、还有呢？3、是什么令你在今天之前没有实现这个目标？4、对于实现你的目标，现在最大的障碍是？2.2、理清现状有效对话架构5、现在的最大优势是？当事人：我的对手太厉害了，促销又降价，我今年的指标肯定完不成。教练：公司去年在该地区市场份额是多少？当事人：63%教练：对手公司呢？当事人：20%多吧6、从刚才的对话你从中发现了什么？理清现状有效对话架构2.3、理清现状教练步骤1、让当事人看现在的状况--“事实”；2、放上现在或过去的“数据”；3、与“目标数据”对比；4、发现“优势”、“差距”、“问题点”或“关键点”；目标:12年10月完成19个基站的租房工作教练:怎么样?当事人:不可控因素影响很大,导致无法完成教练:有哪些因素影响基站的租房工作?当事人:辐射影响人身安全、天线影响房屋安全、合同条款争议教练:每个影响有多大?当事人:辐射影响人身安全20%、天线影响房屋安全20%、合同条款争议60%教练:我们看哪一个?当事人:合同条款争议教练:哪些条款有争议?当事人:房屋产权、费用支付形式、发票2.4、理清现状案例教练:房屋产权的争议是……?当事人:没有房产证教练:费用支付形式的争议是……?当事人:现金交易(不转帐)教练:发票的争议是……?当事人:没有发票教练：19个基站中有这些情况的数量怎样?当事人:没有发票的4个、现金交易(不转帐)4个、没有房产证1个、辐射影响人身安全的1个、天线影响房屋安全的1个,有一些是重复的。教练:现在再看19个基站租房的实际情况?当事人:说成有10个、有意向的4个、做工作的4个(其中1个做不通)、不存在点的有1个,哦!有2个搞不定。教练:……当事人:搞不定就改点,OK!2.4、理清现状案例案例演练厘出自己2013年第二季度的目标或者本年度的目标现状。3、套上关键价值链1、什么是关键价值链2、关键价值链的表现形式3、应用FEBC法则4、关键价值链对话架构5、关键价值链教练步骤6、关键价值链教练案例3.1、什么是关键价值链“每一个企业都是在设计