新任经理培训材料

PrimaxNewManagerTrainingPresentedbyHRPrimaxWorkshopMaterialPrimaxNewManagerTrainingContents:•Basicroleofpeoplemanager•Recruiting&Selection選QualityHiringMeritPaySystem•Training&Development訓Training&Development•Placement用PromotionInternalTransfer•Retention留EmployeeRelationBenefitprogram•Safety&Health安全與衛生InformationSecurityProgramCodeofConductSafety&HealthProgram•ExitProcess離職PrimaxNewManagerTraining12/5Presenter9:30OpeningIvanWu9:40ThebasicroleofPrimaxpeoplemanagerConnieMa10:40QualityHiringTinaYu11:20InternalTransferTinaYu12:00Lunch13:00MeritPaySystemScottPan14:00Break14:10PromotionProcessScottPan15:00Training&DevelopmentIvanWu16:00Break16:10EmployeeRelationTonyKao17:00BenefitProgramTonyKao17:40TheEndofTheFirstDay12/69:30InformationSecurityProgramLilyWang10:00CodeofConductLilyWang10:30Safety&HealthLilyWang11:20ExitProcessTinaYu12:00TheEndofTheTrainingTheBasicRoleofPrimaxPeopleManagerBasicRoleofPeopleManagerFrom:TO:AnIndividualcontributorAPeoplemanagerAFrameworkforManagementFundamentalsPlanningEnvironment&TaskOrganizingStaffingLeadingPerformanceControlling•Recruitment&selection•Training&development•Performance&careermanagement•Thehumanfactorinmgmt.•Motivation•Leadership•Communication•Environment,ethics&socialresponsibilitiesofmanagementContrastbetweenHRManagement&HRDivisionHumanResourceManagementHumanResourceDivisionFocusImplementation/applicationofHRtools&practicesDevelopmentofHRtools&practicesOwnerLinemanagementHRdepartmentleadershipOutcomeCreationofvaluethrougheffectivemanagementofcompetenciesEffectiveHumanResourceManagementpracticeTypicalActivitiesofPeopleManagerinPrimax•Organization&workforceplanning•Selection&recruitment•Performancemanagement•Reward&recognition•Communication•Codeofconduct•Othernecessaryactionse.g.promotion,transfer,demotion,orremoveQualityHiringQualityHiringPolicy:ThroughsystematichiringprocessandcompetencybasedinterviewskilltorecruitthemostsuitablepersonintheshortesttimetoenhancePrimaxcompetitiveness.QualityHiringPeopleManager’sResponsibility:1.ThoroughlyfollowPrimaxhiringprocesstoestablishgoodcompanyimage.2.Participatecompetencybasedinterviewskilltrainingandimplementininterview.QualityHiringTest:Pleaselistdownandpresenthiringprocess.InternalTransferInternalTransferPolicy:Tooptimizeinternalmanpowerutilization,satisfyemployees’peopledevelopmentrequirements,andbeabletoretaingoodandpotentialemployees.InternalTransferPeopleManager’sResponsibility:1.ThroughPRDprocess,towellcommunicateindividualdevelopment.planwithstaffandexecutethoroughly.2.Tohandlestaff’sinternaltransferrequestwithopenattitude.InternalTransferGroupDiscussion:1.當你的員工向你提出內部轉調的申請,主管應如何處理?2.又如果此名員工是你部門中表現相當優異的一員,少了他,部門運作將產生問題或目標達成艱鉅,請問主管應如何處理?請就各種可能發生之假設情況,提出因應之道.MeritPaySystem薪資管理目標:•落實依個人工作績效給薪之原則•維持在勞動市場上的競爭力•保持內部員工薪資的公正性•吸引並留住優秀人才Training&Development主管人員職責•瞭解薪資管理原則與目標•認知薪資調整依據職級，員工持續或改進的工作績效及其現行薪資水準•與員工溝通薪資管理原則與目標，讓員工知道個人工作職責與職級相關性，個人工作成果如何達致預期目標而獲得相對等之薪給薪資管理薪資管理重要管理原則與程序1.薪資表與相關之薪資調整、核定規範、每年定期由HR提議，經高階主管會議討論通過生效，並按照辦理。日後若有更改或修訂，由人力資源處另行通知。2.薪資表分送各部門主管人員(即實際擔任人員管理職責者)使用。其授權程度為該主管人員之下一職級範圍，例：主管為R&D部門，本身為M3，則其將使用T1至T4之薪資表，其餘類推。3.員工薪資之調整與核定程序(包括新進員工、晉升、年度中特別調薪)，均應由直屬主管提出、上一階主管同意、人力資源處審查後完成核定手續。若主管人員與人力資源處意見不同，將呈更高一階主管評定。薪資管理重要管理原則與程序5.新進人員起薪核定程序：(1)決定職級(應首先考量組織業務需要而後載明於人力需求表JobProfile內)(2)以compa-ratio不超過100%或不低於80%為原則。(3)剛畢業無實際工作經驗者依“新進人員無經驗者起薪表核薪。(4)主管人員應考量公司內部之公允性、一致性。(5)人力資源處如認為新進人員之敘薪有欠允當之虞，得於正式錄用函發出前，提出建議並與相關主管研商達成決議後，再寄發該錄用函。4.員工之薪資調整、核定(含新進人員)均依照compa-ratio來辦理，即如果員工個人實際月薪金額/個人所屬職級中點薪(即compa-ratio)*100%=100%，表示該員工月薪之compa-ratio已達100%。薪資管理重要管理原則與程序6.年度中因職級變動(即promotion/progression情形)而欲調整薪資者，直屬主管應先計算出該員工原有薪資於新職級中之compa-ratio(甲)，再依當年度調薪方案(salaryadjustmentguide)，參考該員工之最近績效評等與compa-ratio(甲)之相互關係，而提出建議之調幅與調薪數字；新的薪資compa-ratio以不超過100%為原則，例外情形須書面述明理由並經DivisionHead及HRVP同意。7.年度中因特殊考量而欲調薪者，直屬主管須提出調薪緣由並依當年度調薪方案擬定調幅；若員工原有的薪資compa-ratio已大於100%，其特別薪資須書面述明原因並經COO或CEO同意。薪資管理重要管理原則與程序8.各項薪資核定內部作業尚未完成前，相關主管均不應向當事者預做任何表示及承諾，僅可於正式文件(如聘書、paynotice等)核定完成後，由直屬主管告知。Training&Development個案研討(1)薪資管理您是BU的RD主管應補缺須新聘一位已擬定為T3之資深工程師，經面談程序後您發現李君為大學相關科系畢業，具有很好發展潛力，欲予以錄用，但覺得他在實務經驗上稍淺，您將如何處理此個案？Training&Development薪資管理個案研討(2)唐非是BU的Sales經理，平日業務十分繁忙，現在部門裡將錄用一位S4之資深業務代表(甲)，但甲希望待遇為月薪五萬元並能有停車位，唐非因欲趕赴機場，交待祕書持該員之履歷表與他所建議的起薪(即月薪五萬三千元，內含三千元，其Compa-Ratio為106%)，代表他到HR研議，並希望使甲儘快上班。您若是唐非，您會做什麼事？不會做什麼事？薪資管理個案研討(3)馬水扁剛(2000年7月)調任至A部門當主管，他發現在所屬五位同仁中，有一位進公司將近一年(去年8月退伍)，職級S1，其薪資未達Compa-Ratio80%，又另一位S2同仁(在Grade一年半)，已經達124%之Compa-Ratio，針對該2名員工，馬水扁應如何扮演他的主管角色？PromotionProcess1.考慮組織運作發展與效能之必要性2.考慮企業整體經營與人力資源長遠策略規劃之需求3.考慮同仁個人領導潛能與專業技術成長之激勵與發展性晉升制度P1目的晉升制度•瞭解晉升之目的及相關程序•確認在組織內員工的工作能力、績效與賦予職責勝任程度•與員工溝通、解釋晉升制度，強調晉升主要依據職缺及員工個人資格，但切勿讓員工產生有Commitment之想法P2主管人員職責•E與M職系之評核原則事業系統營運狀況事業系統營運狀況(G=T5/S5)組織架構與效能狀況組織架構與效能狀況管理幅度政策思考方向組織層級合理化/扁平化人員工作豐富化/多元化T與S職系之評核原則P3晉升制度評核原則(企業經營層面)•E與M職系之評核原則晉昇制度T與S職系之評核原則任前一職務之時間任前一職務之時間績效考評(持續/改善)績效考評(持續/改善)教育訓練教育訓練(G=T3/S3)外語能力(參考條件)外語能力(參考條件)個人最低資格之達到,不代表晉昇之必然,仍需參考組織需求及個人發展之適合與否P4評核原則(員工個人層面)E/M職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低年資考績條件(PRDRating)訓練條件外語能力參考條件E1~E51年(含)以上提報晉昇前一年度績效評核結果須A始具備提報晉昇資格•PRDforpeoplemanagers•CompetencyManagementProgram•宏碁標竿