房地产标杆企业组织管控模_招商

标标企业研究区域公司对项目公司权责划分·2·房地产标杆组织模式分析深圳金地深圳招商合生创展345深圳万科深圳中海12·3·万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉1万科·4·万科组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司定位：执行一线·5·万科组织结构特点分析：弱势管理成本高管理层级多产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。·6·深圳区域公司组织结构佛山公司东莞公司常务副总经理副总经理副总经理深圳区域管理中心万科城项目经理部东海岸项目经理部金域蓝湾项目经理部17英里项目经理部第五园项目经理部大甲岛项目经理部溪之谷项目经理部董事长总经理采购管理部万创公司中山公司总经理助理总经理经办公室客户服务中心总经理助理法律室销售经营部成本管理部财务管理部项目事务部项目发展部工程总监工程管理部深圳物业公司区域业务管理中心人力资源部区域设计管理部区域成本管理部区域营销管理部区域土地储备中心广州公司目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化：1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司·7·万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控董事长总经理财务总监营销总监设计总监副总经理副总经理助理总经理成本管理部客户关系中心工程管理部项目发展部财务管理部营销策划部设计管理部总经理办公室物业公司总经理人力资源部中心城区东部片区白云片区西部片区采购管理部项目事务部康王路项目龙津项目金色家园城市花园万科城四季花城金沙洲项目蓝山东平项目天景项目170多人11个项目运营监控线产品线管理线·8·金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。工程管理部万科成都城市公司组织结构图点评：1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。2、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。·9·助理经理见习项目副经理项目管理部组织架构图技术岗给排水工程师项目秘书土建组土建工程师电气工程师机电组土建工程师土建工程师－施工方案审查－公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图－图纸变更管理及标注－计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04·10·工程总监项目经理部总经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理工程师工程师工程师项目秘书万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下：项目经理部总经理项目计划编制，保证符合公司经营计划项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。监控协调项目部工作。监控和协调项目的所有工作和问题。项目经理部副总经理此岗位不是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作。项目经理部总经理助理承担项目施工及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。项目经理部现场工程师承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。项目经理部现场秘书现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、上报日常行政服务工作项目经理部核心职能负责项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。注：万科的项目部组织结构图·11·中海集团组织结构部门设置人力资源部营销策划中心规划设计中心总经办审计部财务资金部信息技术中心投资发展部效能监察部发展管理部效能监察部:下属公司营运效率监察发展管理部:工程项目计划监管2中海·12·董事会总经理综合部投资部合约管理部置业公司财务资金部营销策划部客户服务部发展管理部项目部设计管理部副总经理副总经理公司副总经理项目总经理项目副总经理合约造价师工程师工程师项目秘书注：深圳中海组织结构图注：中海项目部组织结构图点评：1、中海对项目的组织结构模式目前为弱矩阵，项目部的组织结构和项目总经理的职能跟万科基本相同。以前项目的组织结构模式为职能制，2005年初开始实行弱矩阵的组织结构模式。2、基于中海良好的执行文化，中海的组织设计没有横向的权力和风险制衡，主要为纵向的权力和风险制衡，通过层级对风险进行控制。3、中海的发展管理部的职能为报批报建管理和工程技术管理，合约部负责成本管理、工程采购、材料设备采购、招投标组织。中海对项目的组织结构模式和万科基本相同，但风险控制方面跟万科比较其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化。·13·金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上体现相关专业的集中管理董事长总裁外部行业专家顾问营销顾问团行政管理部信息管理投资决策委员会项目决策委员会人力资源部资本管理部计划财务部技术管理部经营管理部地产项目监事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁知识管理客户关系法务管理行政管理行政总务人事服务职业发展员工关系企业文化品牌管理证券事务融资管理投资管理会计核算管理会计资金管理成本管理税务管理内部审计设计管理工程管理建筑研究专业推广发展规划营运监控注：金地集团的组织结构图3金地·14·金地组织结构特点分析：优势卓越集团组织架构主要问题部门设置精练专业设置集中决策科学化6个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，管理效率较高。对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能财务包括对战略采购、成本等管理职能设置相关的专业决策委员会进行决策完善的决策输入标准及决策评价标准·15·金地组织结构特点分析：弱势卓越集团组织架构主要问题定位支持服务管理一致性弱专业管控较弱弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等集团没有对管控模式进行统一规划，造成下属公司的管理一致性较差一些下属公司更多基于高层管理者的经验而不是系统来进行管理部分专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加了专业管理风险管理审计如工程、合同、成本等比较弱化·16·金地深圳区域对本市项目采取如下矩阵制的组织模式营运总监总经理拓展总监设计总监行政人事助理总监品牌管理部项目管理中心营销部发展研究部项目开发部设计部行政人事部成本部财务部工程总监营销总监项目总经理A项目总经理B金地深圳公司组织架构图（适应于深圳项目开发）设计口项目报建工程口营销口成本口注：金地集团区域公司组织结构图·17·金地区域公司对外地项目，采取如下的矩阵制的组织结构形式，比较小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构；营运总监总经理拓展总监设计总监行政人事助理总监品牌管理部项目管理中心营销部发展研究部项目开发部设计部行政人事部成本部财务部行政人事部工程总监营销总监项目总经理A项目总经理B金地深圳公司组织架构图（适应于深圳外项目开发）设计口项目开发部工程部营销部成本口财务口其他部门，如招商中心成本财务部注：金地集团区域公司下的城市公司组织结构图·18·总经理市场营销部成本管理部财务管理部设计管理部项目开发部战略规划土地拓展概念设计规划设计方案设计扩初设计市场研究项目策划品牌推广客户服务成本分析成本控制招投标合同管理会计核算管理会计资金管理行政人事部招聘培训法律事务行政总务施工图设计绩效考核人事服务IT管理计划管理公共关系税务管理行政总监营销总监设计总监项目管理中心工程总监营运副总经理项目支持项目监控项目协调项目人员培养依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下：注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图·19·项目总经理销售部/经理工程部/经理质量管理安全管理进度管理销售管理水暖通配套办公室/主任项目后勤入伙管理绩效考核人员管理计划管理项目总助项目总助客户服务设计部/经理成本代表设计控制设计变更成本控制招投标项目副总经理合同管理材料管理报批报建项目总助金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力。注：金地项目部各职能部门的名称、职责以及核心岗位设置图点评：1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目也不像万科那么多，所以在人力资源的储备上相对较强。3、为了保证快速的发展，矩阵式可以明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式进行探讨和思考，因为项目制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目经理越来越成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。5、金地各分公司的项目组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差别。·20·项目总经理分（当项目经理是子公司高管时）=集团总裁分×30%+总经理分×70%项目总经理分（当项目经理非高管时）=总经理分×30%+主管副总分×70%部门经理分=总经理分×30%+主管副总分×（100-30-X）%+项目经理×X%其中：项目经理参与评分项目需事先进行约定，主要为进度/协作等与项目部关系密切的事项。各部门下派到项目部的员工分=部门经理分×30%+项目总经理分×70%其他员工分=部门经理或项目总经理分×100%金地项目制考核模式·21·金地另外一区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公司不尽相同。项目总经理水暖工程师资料员/秘书项目副总/总助工程经理电气工程师弱电