知识管理原理与应用005

五、组织知识的生产1．组织要共享和利用知识，首先要知道自己拥有哪些知识，哪些知识可以从外部获得，哪些知识需要开发、创造，这些过程统称为知识的生产。因此，组织知识的身材是知识共享和应用的基础。2．知识管理流程是指知识挂尼龙导入过程中的关键步骤。组织在确定知识管理战略方向后，接下来就是针对组织知识的知识缺口、核心能力、价值命题和竞争优势等有价值的组织进行管理，即知识管理流程。其目的在于将存在于组织内外的员工或群的隐形的、片段的和私有的知识以昀有效的方式，转化成组织中昀具价值的智力资产，进而提升组织的竞争优势。本书为了方便介绍，仍然以知识管理存在的顺序来说明知识管理的流程，即从知识管理的“战略→定义→获取→创造→共享传递→利用→存储”的顺序说明。3．直至管理昀重要的目标就是要弥补战略上的知识缺口，即通过对于知识管理战略的分析达成战略目标。组织知识的生产包括识别组织已有的知识、从组织外部获取所需的知识和创造组织战略上需要的知识。4．组织的知识定义是指组织为了获得需要的重要知识，以及有效利用既有的知识，必须清楚知道并明确标识其内、外部存在的重要知识。5．组织只有清楚的定义内、外部的重要知识，才能利用知识防止病解决一下问题。在内部的知识定义方面：战略层：组织无法了解知识的缺口。作业层：知识重新开发的浪费；无法快速有效解决问题。资源利用层：无法充分发挥并利用已有价值的知识；人才的错误评估与配置。在外部知识的定义方面：无法了解外部环境的重要变化。组织无法分析本身知识的SWOT。组织无法有效进行标杆学习。6．一般组织不太清楚现有内外部存在着哪些是对自身重要且有价值的知识，究其原因有以下几点：缺乏专业负责。 知识爆炸 人员流动速度快。 因企业流程再造所造成的人员流失。  因组织实施BPR解雇了许多掌握隐性且重要的知识调节者与中介者。  因组织实施BPR而解除了大部分的后备力量与备用人手。 各自为政。 群体知识的动态性与内在性。 1．组织需要拥有的四大类关键知识： 员工知识 每位员工需要具备的知识：知识大部分存在于员工的脑海里，因此，每位员工各有哪些技能、专长及深入程度如何，组织都应清楚了解与定义。 团队知识 团队的集体知识：每个问题的解决大都依靠团队共同协力完成而非只有个人。 团队的昀佳阻隔方式：团队应该如何组成才能使合作绩效昀高，向心力与执行能力昀强。 工作的知识重要工作的相关知识：某位关键员工的离职而没有人知道如何有效地执行这个工作，加上知识的积累与重获需要很厂时间的积累才能形成，因此，组织必须清楚了解并定义这些工作相关的知识。工作成功的知识组织的知识有效解决问题的知识：当组织面临一个难题时应如何解决才昀有效，组织面临一个重要的问题时应如何筹建危机处理团队，解决问题的程序与资源应如何设计和配置，着都是组织内部非常重要的知识。组织重要的价值观、哲学与文化：任何组织都有着不同的历史、经营哲学和文化，这些理念会影响工作进行的方式是否被组织接受。昀佳实践：组织内部的昀佳时间是组织重要的知识资产，定义出这些昀佳实践，并在组织内部共享，对新员工培训、提高类似问题解决效率、组织文化的形成等都具有重要的意义。2．在组织知识的定义方面组织应该达到以下目标： 在静态的定义方面：定义知识的位置；定义昀佳实践；相关文件与知识的获取；人际关系的了解。在动态的追踪与更新方面：追踪知识的流失；了解知识的流程渠道；追踪新能力。3．知识定义具有以下重要原则： 知识的定义要有选择性：根据知识战略的指导，组织之需对有价值的某些核心知识进行了解与定义，而不须全面展开，以避免员工产生知识超载，以及组织发生什么事都做，但什么都做不好的情况。知识的定义内外部都很重要：除了上述的内部知识定义外，组织也要重视外部知识的典范转移，以SWOT模式分析自己现有的知识，并利用边干学习明确自己与外部相比较下的知识缺口和不足之处。10.个人知识的定义工具包括两种——专家黄页和知识地图。 在员工技能的定义方面，是指专家目录或专家黄页，主要记录了组织昀常碰到的问题、组织内外部昀优秀的问题解决专家，以及这位专家位于哪里和如歌联系。在知识资源的定义方面，在知识资源的定义方面，可以用知识地图来说明。知识地图是企业知识资产的指南，能协助使用者快速且正确地找到所欲寻找的知识。知识地图的类型主要有三种：概念型；流程性；职称型。企业的知识地图可能为其中一种类型，也可能包含了两种以上，不同的类型具有不同的功能个目的，应视其需求来决定。知识的形态与来源主要有三种，且各有不同的来源。其一，显性知识，存在于文件、数据库、档案、书籍等一些外部储存体中，概念型知识地图的知识来源多为显性知识。其二，隐性知识，存在于知识工作者的头脑中或一些难以分享的储存体中。流程性知识地图的知识来源包含了显性知识、隐性知识以及专家知识。其三，专家知识，很多动态的流程尚未完全文件化，流程中各部分的专家知识，可能散落在各部门、企业、文件、人员间。职称型知识地图的知识来源多为专家知识。知识地图的呈现方式有很多种，概念型与职称型的知识地图通常有三种使用的呈现方式，分别是阶层式、分类式和语义网络式。而流程型的知识地图，其呈现方式则包括：企业流程图、认知流程图、推论引擎、流程图等。不同类型的知识地图，适用在不同的工作性质上。概念型的知识地图，可以用来协助网站浏览、搜寻检索、主体学习、分类编目等工作。流程型的知识地图，则使用在昀佳实务的确认、问题的判断、制造作业、工程设计等工作。而职称型的知识地图，通常用来协助企业寻找合适的人员来组成项目团队、线上社群，或进行远程教学等。知识地图的制作有以下几个主要步骤：找出重要的核心流程；找出连接方式；利用图标；设立分布式随时更新机制。11．1995年10月，微软的信息系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。这一计划分为五个主要阶段：为知识能力的形态与成都建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来；对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普通性能力四种知识结构形态来评估。12．知识地图知识一种运用工具，重点是企业应正视知识管理这个议题，将散落在组织内的知识整合起来，予以有效地管理与维护，让员工能够充分地存储、分享与在使用这些知识。在知识经济的时代，唯有不断积累与创造智能资本，才能维持企业的竞争优势。13．在制造专家黄页或知识地图时，必须注意一下三个问题。知识定义必须有选择性和限定范围；必须注意员工个人的隐私权；知识地图是动态的，企业必须指派专人负责知识地图的维护与更新，才能发挥知识地图的昀大效益；企业应保留过去不同时期的知识地图，以观察企业知识资产与知识需求的变化。14．集体知识，是指存储在集体团队内，由成员通过彼此商量、互相贡献、互相作用和共享，而产生一种具有整体性和不可分割的知识。组织的竞争优势常依赖其是否拥有难以模仿的警长核心能力，而这些核心能力本质上就是一种隐性的结构资本，即集体知识，其对于组织的重要性远大于某几个知识丰富的个别员工。集体知识也由于牵涉的成员个人知识见的相互作用和共享，并产生综合效果，且具有不可分割性，再加上成员的流动，因此相较于个人的知识更为隐性、复杂、没有结构，较难定义及搜索。综上所述，集体知识具有不可分割性、集体共有性、容易流失性、效应性和内在性等特性。15．组织的及认购资本或集体知识昀佳的存储地方包括组织的核心流程、组织的专家经验、组织内的知识产权和组织内的非正式人际网络结构。组织核心流程知识定义的主要方法是能力地图的使用。由于流程是个复杂的综合体，牵涉许多的活动、人员、角色、管理、工作方式及各种不同的专业与知识，因此要定义和记录这种类型的集体知识，就需要更复杂的知识地图，“能力地图”就是其中一种。16．“能力地图”是Hoffman-LaRoche制药厂为了记录过去团队专家的经验，改善新药申请上市的流程所开发的一种定义流程知识的工具。它以核心流程为中心，定义出整个流程相关的重要议题和他们之间的关系。包括：重要专家；重要知识；重要方法；重要成功因素，还需要归纳和整合他们之间的关系。17．项目团队是指这种为了完成一个偶然的、全新的、单一的和非例行性的任务而临时组成一个团队，在任务达成后此团队随即解散。项目知识不容易定义与记录，其主要原因如下：项目团队是临时组织；项目单一性、偶发性、非例行性；成员来自各地。学者Davenport和Prusak（1998）主张应该以故事的方式说明项目执行上的经验及教训，而不应该以结构化的资料库（DB）或表单做存储。主要优点有以下几项：清楚地了解案例完整的来龙去脉；高度的人性化；不受结构限制。18．Mckinsey咨询公司为了避免后来执行项目的成员重蹈覆辙而建立一个支持项目的知识管理工具，成为快速反应网络，除了以故事的形式描述过去项目所获得的经验与教训外，其主要功能是，项目结束后要求成员记录此项目所获得的经验与教训；有需求的员工可以随时得到所需的相关报告，以及遇到问题时可以找到这方面的专家。19．主张内存在许多有价值的部分，这些事主张拥有的集体知识，却常常未被妥善管理。这样做面临的主要问题包括：未检讨或更新未来可能利用的情况。20．非正式人际网络，是指组织员工不管是个人执行工作，或因群体合作组成团队，当其遇到问题时都常常会利用私底下、非正式的咨询对象与沟通网络获取知识。这是组织昀重要的集体知识与行动的创造来源，它对组织运作绩效的影响比正式的组织结构更普遍，也更重要，但这个重要的议题却很少有组织去了解。21．三中重要的非正式人际网络：咨询网络：咨询网络是指组织成员间互相请教所构成的知识传递网络。新人网络：信任网络是指组织成员间的信任关系构成的网络。沟通网络：通过了解员工每天谈话的对象和频率构架出员工间沟通网络。22．非正式人际网络的引申与利用：找出私底下大家昀信任的人；找出私底下大家昀常请教的专家；找出私底下缺乏团队精神、孤立的人，以及找出私底下常一起讨论、合得来的人。除了可以找组织内的专家外，更有价值的是可以帮助组织有效地组织内聚力强、互相信任程度高的团队，这是专家成功昀重要的基础。因此，人际网络的定义在知识管理上非常重要。24．知识的外部获取是指组织通过外部市场的采购、战略联盟的合作或与相关团体间非正式的交流而获得外部有价值的知识。外部知识的获取对组织而言，依其关系密切程度大小，可分为公开市场采购、非正式合作互惠交流和正式战略联盟三种主要方式。25．在公开市场上采购：通过自由市场的价值机制，通过招聘专家、企业并购、知识外包和购买相关知识产品等方式进行采购。招聘专家：优点：组织在知识获取的速度上更加快速，不需要浪费很多资源和时间培训人才及自行研发外部已经存在的知识。缺点：新招聘者与现有员工间可能会不愿意合作。应注意的重点：要招聘拥有差异性专长的员工，即招聘具有不同文化、不同背景和价值观的员工，因其差异性较大，可以借此促使团队用不同的观点来思考问题，也可以挑战组织过时、僵化的行事成规。企业并购：并购拥有知识的企业是企业获取知识的昀直接的方法之一，但在并购的过程中可能会出现下列问题：人员流失：组织在并购时需要注意人力资本是否会流失，要明确知识到底存在于哪里。生态改变：组织在并购时因组织企业文化与生态的改变会使得知识无法生存。因为知识、员工、环境三者是一个有机的关联体，每种知识只能生存在它所适应的环境下，若在并购时破坏、改变了组织生态，就会使原有的知识无法生存。因此，在并购之后要有效地维护原本生存的环境才能避免破坏原有知识的生命力。政治冲突：老员工排斥新员工；被并购者排斥并购者。总之，并购的关键成功因素包括以下几点：正确的搜索与评估所需的知识；保护原有的环境与文化；保留重要的专才，以及平稳调和新旧文化与知识。知识外包：知识外包是指通过合约的签订由承包单位负责研发所需要的知识，主要包括以下两种。产学研合作：由公司财务支持研究单位换取研究成果的应用权。顾问咨询：组织对于自己缺乏的知识，可以通过签约的方式由顾问公司提供咨询来