关于组织架构优化调整方案精选范文5篇

关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)组织架构优化调整方案5篇【篇1】组织架构优化调整方案一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、专家组认为，组织优化的目标应该是：✓支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。✓提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。✓专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。✓对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。三、综上所述，专家组提出以下建议：将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。1、组建企管部：鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。主要职能：✓行政职能：原有的行政部全部职能保留；✓计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；✓组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。✓人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；✓决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；岗位设立：企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。2、优化生产管理系统：（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。（2）、生产部主要职能:✓根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；✓负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；✓按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；✓掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；✓负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；✓负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；✓负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；✓负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。✓协助企管部完善工时定额的制定。✓负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。岗位设立：生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。【篇2】组织架构优化调整方案首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团进展战略，有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。调整的目标：首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标，确实是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的差不多思路1、集团总部的治理定位依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状，集团总部的治理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值制造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略治理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。2、集团总部的要紧治理职能依照首创集团的治理定位，集团总部要紧承担以下治理职能：——战略治理：制定集团总体进展战略和审定子集团公司（各业务单元）进展战略。——投资治理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。——预算与财务治理：预算与财务治理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险操纵的实施。——人力资源治理：负责集团职能部门和下属公司要紧治理人员的任免、治理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。——产权事务治理：产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。3、集团总部组织架构调整的要紧任务依照集团总部组织架构调整的目标、治理定位和要紧治理职能，针对目前总部组织治理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的要紧任务是：●促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；●加强集团的科学治理、集中协调、系统操纵和风险防范；●有利于集团进展战略的实施和资源的整合与合理配置。三、调整的要紧内容（一）充实和健全董事会1、充实董事会的人员组成。董事会是集团的决策机构，受政府托付运营治理国有资产，代行除自身股权变动以外的股东会（缺位）权利。按照建立规范的公司法人治理结构的要求，集团董事会将逐步充实人员组成，增加独立董事和职工代表，并逐步减少董事会与总经理办公会组成人员的重合程度，形成合理和有效的分工与制衡机制。2、设立董事会秘书。为适应董事会规范运作的需要，拟设立董事会秘书一人，专职负责董事会的工作日程安排、内外协调、会议组织、有关会议文件整理和督办工作。董事会秘书由集团办公室主任兼任。3、建立董事会科学决策的支撑体系。借鉴国内外大型集团公司的成功经验，拟在董事会下成立专家顾问咨询委员会。委员会内依照董事会的决策工作需要设立战略、投资等若干专家咨询组，为董事会重大决策提供咨询、评估、论证意见。专家咨询组的日常联络工作由总部有关职能部门负责。（二）确定总经理办公会职权与分工1、明确总经理办公会职权。依照董事会授权，按照总经理办公会议事规则，集团经营治理班子应要紧抓好重大投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级子公司的业务协调和日常运行监控治理；实施董事会决定的事项；集团各职能部门的运转及治理；批准使用集团预算内治理费用等项工作。2、合理划分经营治理班子成员的职责分工。为切实加强集团的治理工作，经营治理班子成员应尽快全部到位。作为出资人代表，总经理、副总经理可兼任二级子公司董事长，但应尽量减少兼职，特不是不应兼任二级子公司的总经理。经营治理班子成员的职责分工（略）。3、设立总经理秘书和业务助理。总经理秘书的职能要紧是负责总经理办公会的秘书、公关、协调、服务和总经理日常秘书工作；总经理业务助理要紧负责总经理交办重要事项的日常联络、协调、重大公关、国际联络和督查催办工作。总经理秘书、业务助理的人员编制设在集团办公室。（三）调整总部机构设置和治理职能依照集团组织治理体系调整的目标，总部职能治理部门的设置要进一步优化和调整，职能治理作用需要大大加强，专业治理人员队伍与素养也有待加强和提高。初步研究设想是：充实加强集团办公室、人力资源部、打算财务部、资产治理部、审计法律部、研究进展部（进展研究中心）；撤并房地产部和产业投资部；增设金融治理部、实业治理部。调整后的总部机构设置、工作职能如下：1、集团办公室（与党委办公室合署办公）。要紧职能：负责集团公文办理、档案治理、公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务治理、社会职能治理；负责集团董事会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作；负责集团党建、群工、工会、信访、纪检、监察、机关党委和企业文化建设等工作；为集团监事会提供有关服务工作。为加强集团的信息化建设，总部增设信息中心，由集团办公室代管。信息中心的要紧职能：负责集团系统办公自动化和信息化建设规划方案的研究与制定；负责建立集团信息化治理系统平台；负责集团治理信息系统及集团网站的技术服务、设备维护及业务培训工作。2、人力资源部。做为集团的人力资源治理中心，要紧职能：研究和制订人力资源开发规划；总部人事治理；二级全资、控股、参股子公司要紧经营者（董事长、总经理、副总经理、董事）的任职考核治理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与治理；总部职员经营业绩考核治理；指导和协调集团业务培训工作；外事工作治理；离退休人员治理。3、打算财务部。作为集团的财务治理中心，要紧职能：编制集