省移动营业厅厅经理工作模式培训

中国移动湖南公司营业厅厅经理工作模式培训材料主讲人李航高级咨询师湖南移动通信有限责任公司北京慧聪邓白氏研究咨询公司清楚的认知厅经理的角色及定位明确厅经理的职能，能有效的履行工作职责，掌握厅经理日常管理的工具掌握与上司沟通、同事、下属沟通的方法与技巧，学会运用多种方式激励员工知晓团队管理的重要性，掌握团队冲突的主要处理方法课程目标主要内容如何建设团队如何管事角色定位如何管人厅经理目录营业厅和厅经理厅经理如何管人厅经理如何管事厅经理如何进行团队建设宣传促销主动营销信息收集服务体验营业厅培养基地品牌树立成本中心利润中心受理中心体验中心营业网点品牌门店信息收集情报中心思考：营业厅基层管理者定位应作哪些变化？营业厅功能定位角色内容举例人际关系角色团队象征作为团队的象征代表这个团队接见服务厅的来访者；参加各种会议和典礼；代表服务厅参加社区活动领导者提供工作远景，帮助团队成员达到组织和个人的目标让成员理解、接受目标并对其负责；激励、鼓励、支持营业人员提高士气教练帮助成员提高工作绩效水平培训、演示、解释、对绩效进行反馈联络者维持团队与外界的联系与其他部门的经理和督导管理者会面信息传递角色监听信息者搜集对团队或组织有关的各种有用信息参加专用性的会议；了解即将出现的各种变化信息发送者向组织成员提供相关的合适信息向营业人员和其他人发送信息；复印相关部门和领导的备忘录，并分发给大家发言人在上级面前代表员工，员工面前代表上级在其他团队面前代表本团队代表部门出席每周的例会；对员工产生负面影响的改革提出意见决策制定角色企业家处理问题进行改革来改进团队引进新设备、新工艺、新方法；鼓励技术创新；促进员工创新承担风险骚乱处理者对出现的危机和问题作出反应解决员工之间的冲突抚平员工对于改革的抵触情绪资源调配者分配本团队的资源制定预算；确定谁可以获得新的设备和资源，谁要加班工作谈判者与员工、管理者、外部人员进行谈判与难以对付的客户协商；与员工、其他部门、自己的主管和其他人就有利条件进行谈判厅经理的角色多数管理中存在的问题障碍，外在的表现可能是管理能力或者沟通技能的欠缺，而其深层根源往往在于：在不同人群对象面前的角色错位厅经理的定位厅经理的三种身份高中层管理者的代表，经营者的替身其他部门的供应商、伙伴下属的榜样、领导、教练……管理是什么营业厅管理即基层管理，管理的对象是组织的一线员工，承担着计划制定、指标分解、监督检查、考核、培训指导等工作或部分工作；管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;管理就是解决问题!什么是营业厅管理计划组织领导控制人财物技讯时管理就是运用手中的资源去达成组织目标管理的三层境界•做事难;•做人难;•管物难;•管事难;•管人难;•营造环境比管人更难!权责行人事物计划执行管理的三层境界如何作好厅经理工作•对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：–对下代表员工的立场，–对上代表公司的立场，–对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；•了解领导的期望值：–准确理解领导的指示，–了解领导的风格，–让领导了解你；•了解下级对你的期望值：–办事要公道，–关心部下，–目标明确，–准确发布命令，–及时指导，–需要荣誉。厅经理工作的意识•自觉工作的意识；•客户意识；•团队与合作意识；•竞争意识；•学习意识；•创造性开展工作的目标意识厅经理工作的基本守则•比上级期待的工作成果做得好；•懂得提升工作效能与效率的方法；•一定在指定的期限内完成工作；•工作时间，集中精神，专心工作；•任何工作都要用心去做；•对上司交办的工作要注意有反馈；•要有防止错误的警觉心；•做好整理整顿；•要有不断改进工作的意识；•养成节约费用的习惯。案例分析：厅经理是打杂的吗•摘自一个厅经理的随笔：“自2006年4月份开始走上厅经理的岗位，转眼间已经过去了十七个月，在这510个日日夜夜里，我无时无刻不在想自己处于这样的一个位置，实际上的工作到底是什么，而今，我认为，这个题目真的贯穿了整个的灵魂。。。。”•您认为厅经理的每天的工作有哪些，有哪些感触？为什么对于工作中存在的问题，你认为应引起重视，并尽快解决，于是你精心起草了一份报告，充分详实地进行了说明，并提出了自己的意见，但是上级没有给与回复，你再次追问意见，结果是“需要考虑研究一下”你会怎样对待？请问在日常工作中如何争取上司的支持案例分析：如何与上级打交道a坚持不懈，喋喋不休继续努力争取，即使你不高兴，不给结果，也要继续b这个方面看来不是重点，调整到上级比较感兴趣的方向c耐心等待，并纪录报告和确认时间，对于未来发生的后果，算有个交待d投诉这样不负责任的上级，愤然要求调换工作目录营业厅和厅经理厅经理如何管人厅经理如何管事厅经理如何进行团队建设如何接受任务？•主管叫您时：–用有朝气的声音立刻回答；–不要闷不作声的走向主管；–不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。–带上记事本，以便随时记下主管的指示。•记录主管交代事项的重点：–具有核对功能；–备忘和检查工作；–避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。•正确理解命令：–不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？–尽量具体化地向主管确认；–让主管把话说完后，再提意见和疑问；–使用6W、2H来理解。什么是6W？----------------------1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）什么是2H？-------------------------1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOWMANY）•提升员工的服务意识和质量，进而提升移动企业形象，向客户提供精细服务，提高客户满意度；•贯彻落实上级部门对一线工作的总体要求，全面落实各项服务规范，并监督、检查、指导一线员工业务和服务情况以及现场管理，完成上级下达的各项任务指标。厅经理核心的工作目标厅经理的基础管理•汇报管理（早会、周会、月例会）•教育训练（训练技巧、案例编写与分析）•激励系统（物质激励、精神激励）•目标管理（绩效管理、目标与计划）•活动管理（工作计划、工作日志）•销售系统（客户拜访工具、服务营销手册等）•行政支援（内部支撑、流程支撑）•企划系统（环境营造、职场布置）如何开展工作？A--改正再执行P--计划D--执行C--检查持续提升如何开展工作？APDCAPDCAPDCAPDC•包括本管理“单元”的计划和督导本人的工作计划两大部分。既有服务检查计划又有服务提升计划，还有员工绩效计划。•为下属所设定的计划目标必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。•厅经理在为下属制定目标时，经常会遇到来自于下属的阻力。厅经理PDCA管理职能PLAN厅经理在分配任务时应遵循以下步骤，与员工一一会面：•清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因；•确立时间期限；•回答所有有关的问题；•让该员工确信他有能力作好那项工作，并给予他必须的设施、支持或培训；•跟踪检查所取得的进展。厅经理PDCA管理职能DO检查的方式•表格管理表格记录信息确凿，不易遗忘和扯皮，是借以检查、监督的重要依据。督导应借助于一线督导常用表格，使表格化管理成为一线督导的习惯性行为，并不断对表格进行优化。•走动管理有的一线人员分布较广，独立操作多，须密切注视、随时检查、动手示范、亲自指导，并通过现场管理和客户走访了解员工的工作情况。表单和走动要结合使用，以弥补表单管理中的不足。•定量管理检查标准能量化的尽可能量化，使大家心中有数，这是明确要求和督察工作的重要依据。•制度管理制定部门管理的规章制度要求员工执行，并以此用来检查监督。厅经理PDCA管理职能CHECK•厅经理必须制止不合理或错误的操作，并对下属员工进行工作指导；•收集员工的需求和工作中问题，总结、整理各种报表、资料；•定期总结管理经验，找出工作中的短板并制定改进计划和措施；•同时，对下属员工做出相关的奖惩并实施绩效管理。厅经理PDCA管理职能ACTION厅经理PDCA管理职能ACTION-如何对员工进行绩效指导绩效改进的指导方法•方法之一：给予积极的反馈（告诉员工为什么要给予他奖励，并表达管理者诚挚的谢意）•方法之二：给予负面的反馈•方法之三：有正当理由时，需要给予批评•方法之四：实施有效的指导厅经理PDCA管理职能ACTION-如何对员工进行绩效指导如何零成本或低成本给予奖励零成本奖励口说谢谢口在其他虽工面前赞扬一名员工口写感谢信口给全家写感谢信口在公告板上张贴肯定的评论信口通过电话或电子邮件发送口头表扬口赞扬员工的努力口说鼓励的话低成本口为员工支付午餐口发给员工T恤衫或帽子口给予10元的现金口给予奖品口举行球类比赛口颁发证书口给予礼券口分发领章还有许多比钱更有效的激励方法绩效指导方法之一：如何给予积级的反馈厅经理PDCA管理职能ACTION-如何对员工进行绩效指导•1、合理运用负面的反馈绩效指导方法之二：如何给予负面的反馈目的：•引起对不当行为注意并以建议的方法来改变行为结果：•给工作人员一个朝正面学习的经验•排除不正当的行为或行动倾向•保持士气•从工作人员处得到建议来改善工作•提高生产力要素：•正面的行动倾向•运用转换的词汇如“但是”•对状况提出正确的方向性建议2、给予建设性反馈的原则●要尽量及时●要明确提出问题●要明确管理者的期望、目标和计划●要避免主观判断性的批评●要尊重他人(论行为，不论个性)厅经理PDCA管理职能ACTION-如何对员工进行绩效指导•1、明确问题•“……，找你谈话的原因是由于你没有达到绩效要求。我们以前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。”•2、阐明期望或目标•“你知道，本部门的工作目标是……”•3、说明后果•“由于你的工作表现欠佳，我对你作了本次批评，如果你的工作表现依旧不佳的话，我们将终止和你的合同。”•4、征询员工的意见，并做出总结概括•“我们所讨论的是……。我相信你能做到，我期待你改进工作。，’绩效指导方法之三：如何批评附：“三明治”方法：批评也要讲究艺术工作（个人）优点工作（个人）方向工作（个人）缺点批评的三明治方法厅经理PDCA管理职能ACTION-如何对员工进行绩效指导绩效指导方法之四：如何指导•1、非正式指导积极的做法每天和员工们打招呼和员工谈论与业务无关、他们感兴趣的话题与员工共进午餐表示礼貌和尊重了解和称呼员工的姓名做一个好的听众有幽默感处理绩效问题言出必行公平地对待员工体贴周到，知道何时处理个人间的问题态度积极对于重要的项目，和员工并肩工作鼓励他人对于进步和成效给予认同让工作充满乐趣为员工买饮料或咖啡其他厅经理PDCA管理职能ACTION-如何对员工进行绩效指导绩效指导方法之四：如何指导2、正式指导：在以下情况下，建议管理者采取正式指导的方式：•帮助那些工作表现差或表现欠佳的员工提高工作绩效时;•帮助工作表现良好的员丁更上一层楼，或帮助他完成分配的项目;•变革时。如何解决问题•三大步骤：–发掘问题–分析问题–改善问题•十小步骤：–问题定义–问题检讨–问题深化–问题界定–原因分析–对策拟定–对策分析–实施追踪–效果确认–再发防止。如何解决问题•问题定义：–问题内容是什么（WHAT）？–是谁发现或发生在谁（WHO）？–何时发现/发生（WHEN）？–何处发现/发生（WHERE）？–如何发现（HOW）？•问题检讨：–为什么是问题（WHY）？影响、标准–程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）–观察–收集客观数据•问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图•问题确认、界定：治标，治本问题•原因分析：要因分析、柏拉图、系统图•对策拟定：脑力激荡—原因排除•对策分析：决策矩阵法、多数表决法•实施追踪：甘特图•效果确认：柏拉图推移图•防止再发生：标准化、模式化时间管理1、危机、紧急事件有时限的项目、会议、准备2、准备，预防计划关系建立授权、学习3、打扰，某些电话某些邮件，报告一些会议某些公关活动4、过多的电视不相关的邮件某些电话无聊的事紧急不紧