第六讲 培训与开发

第六讲培训与开发培训的定义培训是指公司为了有计划地帮助员工提高与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功完成工作至关重要的行为。培训的作用提高员工的工作技能提高满足感建立优秀的企业文化－－培训能传达和强化企业的价值观和行为塑造企业形象－－拥有科学培训系统的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象为了组织战略的实现提供人力支持美国政府就业培训法案肯尼迪总统1962年签署《人力发展和培训法案》约翰逊总统1964年签署《经济机会法》尼克松总统1973年签署《就业和人力培训结合法》卡特总统1978年签署《扩大工作培训和公共服务就业计划》需求分析目标设置方案拟定活动进行总结评价转移效果组织工作个人有效培训系统的设计第一步：培训需求分析目的：确定是否有必要搞培训确定受训者确定培训的内容法律法规顾客要求绩效不佳新技术基本技能的缺乏新产品更高的绩效标准新工作组织分析人员分析任务分析受训者需要学到什么谁接受培训培训的类型培训的频率外部购买还是自己设计进行培训还是采取其他措施谁需要培训？在哪些方面培训？培训的背景是什么？培训的压力点结果培训需求分析程序影响绩效的因素个人特征－能力和技能－态度和动机投入－指令清晰度－必要的资源－上级的支持产出－绩效标准结果－激励水平反馈－上级的反馈－同事的反馈雇员绩效不培训培训组织分析组织分析在企业层面展开，包括两方面的内容：对企业的发展战略和经营重点进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向通过对企业整体绩效的评价来确定目前的培训需求公司战略对培训实践的影响战略重点关键点培训内容集中战略－增加市场份额－降低运作成本－维护市场地位－技能的先进性－现有劳动力队伍的开发－团队建设－跨职能培训－专业化的培训计划－人际关系培训－在职培训内部成长战略－市场开发－产品开发－创新－合资－创造新的工作和任务－创新－创新文化培训－技术能力培训－沟通技能培训－谈判技能培训战略举例重点关键点培训内容外部成长战略－横向一体化－纵向一体化－集中的多元化－一体化－人员富余－重组－合并后企业中的各种办事方法和程序－团队培训收回投资战略－精简规模－转向－剥离－清算－效率－领导能力培训－人际沟通培训－重新求职培训－工作搜寻技巧培训任务分析任务分析决定培训内容应该是什么任务分析的内容包括：员工的工作包括哪些任务这些任务要达到的标准这些任务需要的知识、技能和行为任务分析的主要目的是用于确定新进员工和到新职位任职的员工的培训需求任务分析的步骤任务分析包括四个步骤：选择需要被分析的工作初步拟定该工作的任务清单查证拟定的任务清单并确定关键任务确定完成这些任务所需的知识、技能和行为任务分析举例：273页人员分析决定谁应该接受培训人员分析的内容包括：对员工的绩效作出评价，判断业绩不佳的原因，以确定解决当前问题的培训需求根据员工的职业变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求人员分析确保员工有充分的自信使员工了解培训的收益使员工意识到自己的职业发展目标使员工了解工作环境的特征：客观环境约束和社会支持约束保证员工具备基本的技能水平，如阅读能力和认知能力等如何提高员工接受培训的动机？第二步：确定培训目标设置培训目标将为培训计划的制定提供依据设置培训目标有助于进行培训效果评估培训目标主要有以下几大类：技能培养传授知识转变态度行为表现设定培训目标举例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果例知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高第三步：制定培训计划计划表里面通常包括以下内容：whom谁被培训，也就是说确定受训者who谁来培训，也就是说要确定培训师when即培训的时间安排where即在什么地方进行培训what即培训的内容是什么how即采用何种方式进行培训howmuch即整个培训过程要花多少费用讲授法优点：可以同时实施于多名人员，不必耗费太多的时间和经费；缺点：受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中做被动、有限度的思考和吸收。适用范围：适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍以及引进新设备或技术的普及等理论性内容的培训。培训方法的选择操作示范法1)教练法培训者通常是受训者的直属上司或导师，或在另一部门工作，但能帮助受训者学习的人。上司或导师会给予受训者指导、辅助和协助，使其能更有效地完成工作。2)特别工作指派特别工作指派是指受训者参与一些日常职务以外的工作，是暂时性的，使受训者可以接触日常工作以外的事务。3)工作轮换工作轮换是有计划地将受训者分派到不同的工作岗位，使他可以接触和学习企业中不同部门和不同层面工作，轮换期间接受专人的工作指导藉此培训通才，为日后的上层管理人员储备人才。同时这样培训新员工，可以使其全面了解企业各部门的运作。亲验式练习法与传统的课堂讲授法相比，亲验性练习具有如下特点：－－教学中学员变成了教学与培训活动的主体与主角。－－教学的过程需要学员感情和行为上的参与，要求他们去做某件事，并体验所发生的事，而不是仅仅停留在认知的改变上。－－这种练习是以能力培养为主的，虽然也具有传授知识的功能；同时，这种练习还可以培养与改变态度和价值观。1）角色扮演法首先设置一管理情景，指派一定的角色，但却没有既定的详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色后，自发地即兴进行表演，至教师(导演)发出中止信号时为止。表演虽是自发的，但却是按各自对所演角色的特点与条件的理解而行的，并不能完全任意发挥。2）案例研究法指为参加培训的员工提供有关某个企业问题的书面描述，让他自己分析这个案例，诊断问题所在，在与其他接受培训的员工一起讨论时提出自己的研究结果和处理办法。案例研究的目的在于通过主持人的引导，让接受培训的员工真实地体验确定和分析复杂问题的过程。3）公文处理模拟法向受训者发给一套文件，其中第一页是引导语，介绍被测评者现在被委派扮演的角色——某企业某职位上的管理人员，并介绍此人的个人背景与企业的情况。要求每位受训者要站在所指派角色立场，完全投入地去处理这些文件。4）企业决策模拟竞赛法组织者向各竞赛组提供“贷款”来源与条件、市场需求和销售渠道、竞争者概况等信息，由各组自行决定筹款、生产、经营策略，输入计算机，求得决策盈亏结果，并据此做出下一轮决策。第四步：培训活动的实施和监控培训活动的实施方式企业自己培训大型企业往往设置有专门的教育与培训职能机构与人员企校合作企业与技工学校、专科学校或高等学校合作，由学校教师向企业提供各类员工培训专业培训机构培训活动的监控确立控制标准培训需求信息、培训费用预算、培训计划等都可以作为控制的标准比较现状与标准之间的差距（发现偏差）分析差距产生的原因（分析偏差）提出解决办法（纠正偏差）以上步骤循环往复第五步：培训项目的评价培训结果可以分为：认知结果技能结果情感结果效果投资净收益对认知结果的评价认知结果是用来衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识的一种指标。通常情况下，采用书面测验的方法来检验认知结果。对技能结果的评价技能结果是用来衡量受训者的技能水平及其行为的指标。技能结果包括技能的获得和技能的转化。技能获得结果可以通过受训者在模拟实验中的业绩表现出来。技能转化可以通过现场观察来衡量。对情感结果的评价情感结果包括受训者的态度和动机两方面的内容。对情感结果的评价可以通过问卷调查来进行。对效果性结果的评价效果被用来判断培训项目给企业所带来的回报，效果性结果的例子包括与雇员流动率降低或事故减少相联系的成本节约、产量增加等。投资净收益投资净收益指对培训所产生的货币收益与培训的成本之间的差值。投资净收益的衡量主要通过成本效益分析来进行。主要步骤为：确定成本、确定收益、进行分析成本收益分析实例见306页培训项目评价的意义检验培训项目是否达到了目标、培训的成果是否转化为实际中通过评价培训活动设计的效果，为将来的培训设计提供反馈意见找出哪一位受训者从项目中获益最大和最小将培训的成本和收益与其他非培训投资进行比较对不同培训项目的成本收益进行比较，以选出最好的培训项目来培训效果评估的实验设计培训前后评估受训者在受训前和受训后的表现有显著不同，就证明培训有效。培训前评估受训者进行培训培训后评估受训者比较时间序列评估在时间序列法中，培训结果的信息是在培训之前以及培训之后根据既定的时间间隔来收集的。此方法的优点在于能使评价者对培训结果在一段时间的稳定性进行分析。例子见304页培训前首次评估受训者培训前再次评估受训者进行培训培训后首次评估受训者培训后再次评估受训者比较比较比较培训前后对照评估有时候改变是全面的，即受训者在改变，没有接受培训者也在改变，故改变不一定是来自培训。此方案的设计将员工分成两组，以随机抽样选出来的，证明两组原先并无特定差异。一组称为对照组，另一组称为实验组，只有实验组接受培训。在培训结束后，再对两组进行评估，然后比较评估结果。当只有实验组改变而对照组没有改变时，便能证明受训者的改变是来自培训。培训前评估实验组评估对照组培训实验组培训后评估实验组评估对照组随机抽样选出两组类似员工比较培训后对照评估由于评估方法或内容本身有限制，导致接受评估的人员在接受第一次评估后，会加强他们应付类似的评估（如模拟考试）的能力。为避免产生这种不良效果，企业会在培训后才进行评估，但接受评估的对象仍会分为实验组和对照组。当的有接受培训实验组的表现比没有接受培训的对照组的表现好时，就证明培训有效。培训实验组培训后评估实验组评估对照组随机抽样选出两组类似员工比较培训成果的转化培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程。培训成果的转化运用所学技能的机会转化的气氛管理者的支持自我管理能力同事的支持技术支持良好的转化气氛具有的特点特点举例上级和同事的鼓励共同讨论如何应用新技能任务提示上级提醒受训者在工作中运用新技能反馈结果对新技能的运用效果给予反馈惩罚限制对新技能的运用失败不要公开打击外在强化结果对受训者在工作中运用所学的新技能而给以物质奖励内在强化结果对受训者在工作中运用所学的新技能而加以赞扬管理者的支持允许受训者参加培训，并强调其重要性（最低层次）管理者亲自参加培训，以便在新技能的应用中给予指导和帮助（中等层次）制定行动计划来促使培训成果的转化（高级层次）通过在受训者之间建立一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。支持网络是由受训者自愿建立小群体，他们定期会面讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。同事的支持应用的机会应用的机会受两方面的影响：管理者的工作安排受训者是否愿意承担个人责任技术支持电子操作支持系统可以促进培训成果的转化。例子：卡格尔斯公司（287页）制定在工作中运用培训成果的目标确定达到目标的限制条件列举运用新技能的积极和消极后果新技能运用过程的自我监督机制建立自我奖励系统要求上级和同事提供反馈自我管理培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段如何进行培训红筷子快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常—问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快