管理人最基本管理技能培训

12/70内容提要第一节管理人员的角色认知第二节打造高效执行力团队•什么是执行力•如何打造执行力•团队、团体、团伙、群体、群众的异同•高效团队的要求和特征第三节十项基本管理技能及其训练•目标管理及SMART原则•5W2H分析法•因果分析法•PDCA改进循环•时间管理•SWOT分析法•思维导图分析法•沟通技巧•合理授权•科学激励3/70培训纪律及要求•既来之则安之，空杯心态；•必须参与整个课程训练；•手机调整到静音或振动状态，每响一次扣5分；•教室内不得接听电话，如确有要事请轻轻地到会场外面接听电话（每次扣10分）；•请保持安静，不要大声喧哗，自由讨论时除外（每次扣5分）；•桌椅移动时请轻抬轻放，不要直接拖动，每次扣3分；•在会场内不得随意走动，不得随意离开会场，每人次扣5分（无论什么原因）；•保持会场卫生，不随意丢垃圾或果壳槟榔等，每人次扣5分；•每次团队活动PK时，第一名加10分，第二名加6分，第三名加3分，倒数第一名扣8分，第二名扣5分，第三名扣2分（奖罚对半原则，奇数时中间者不奖不罚）。•PK结束后，第一名给予队长和队员五次爱的鼓励，第二名3次，第三名1次，倒数第一名队长做俯卧撑30个，第二名20个，第三名10个，各队队员比队长少做5个但不低于10个（女生可以做下蹲运动）；•裁判有权决定加分或减分，有权决定学员继续或中止学习；•无规纪不成方圆。4/701、提升中基层管理人员基本管理技能。2、提升中基层管理人员的执行力及执行意识。3、学会正确的工作计划制定及目标分解的方法，提高工作效率。4、学会基本的5W2H分析法及PDCA改进循环，提高解决问题的效率。5、学会时间管理方法，合理安排工作事项，能熟练分清主次和轻重。6、有效沟通和激励下属，调动部门所有成员的工作积极性。序：课程目标5/70如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？管理者不是技术专家，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者。很多中基层管理人员都是因为他/她在生产销售经营等一线工作时有着良好的绩效或表现而被提拔为部门领导者，随着工作职能的转换应及时完成由业务技术型向管理领导型角色的转换，但现实是因人的惯性思维，被提升上来的中基层管理人员的工作习惯和思维仍停留在原来的角色中，不能很好的承担管理职能，管理效率低下。所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦在前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。第一节管理人员的角色认知6/701、管理人员的角色转换•从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的四个心理过渡•管理人员的角色认知•管理人员的职责（在其位谋其政）7/702、做个负责任的管理人员•要有强烈的责任心•要有强烈的老板意识8/703、老板需要什么样的中层•谁是你的老板？•老板需要什么样的中层？9/70第二节打造高效执行力团队1、什么是执行力2、如何打造执行力3、团队、团体、团伙、群体、群众的异同4、“楚汉争霸”和“唐氏集团”带给我们的启示5、高效团队的要求和特征6、团队冲突及其对策10/701、关于执行力•什么是执行力–组织执行力：完成战略目标及规划的能力；–个人执行力：完成职位目标/绩效的能力。•如何打造执行力–明确企业和个人的使命远景–明确并统一企业和员工的核心价值观–梳理组织架构和职责划分–优化和重组业务和管理流程–建立目标/绩效管理体系–建立PDCA大循环管理体系–建立激励和晋升机制11/702、关于团队•什么叫团队：是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。•团队的核心要素：–共同的目标（正确的）–分工合作（互补最好，如唐氏集团）–共同体（至少2人）•团队核心要素的好坏决定团队的优劣–共产党、国民党–楚汉之争•没有团队精神的组织是一盘散沙•没有完美的个人，只有完美的团队•任何时候都需要团队精神•团队协作能取得巨大的成就12/70哪些是团队？•△龙舟队•△旅行团•△中国足球队•△候机旅客•△家庭•△部门•△现代丐帮组织•△黄年党•△碰瓶党13/70•团体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起，成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。•群体：为了各自目的聚集在一起的一群人。•团伙：在较大群体内部，相互交往密切的一撮人；一个内部小集团。•几者可能互相转换。团队、团体、群体的异同14/703、团队冲突及其对策双赢策略同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意建立规范以防不必要的冲突发生确立公平处理的原则工作职权划分清楚成立处理冲突的调解委员会加强主管人员的冲突处理技巧提供员工人际关系技巧训练委由顾问处理与仲裁15/70第三节十项基本管理技能及其训练一、目标管理的SMART原则1、什么是目标管理设定目标并就如何达成目标而进行的一系列管理活动，现在一般称之为绩效管理。•这是企业管理的核心，也是员工管理的核心课题。关于设定目标的一项调查27%没有目标（社会最底层）60%目标模糊（社会中下层）10%有清晰但比较短期的目标（社会中上层）3%有清晰且长期的目标（顶尖成功人士）16/702、SMART原则及其解读S：具体明确的(Specific)M：可衡量的(Measurable)A：可以达到的(Attainable)R：相关或可控制的(Relevant)T：有时限的(Time-based)17/703、目标设计的要点及其结构•名称（定义）•目标值（基本目标、挑战目标）•计算公式或计分标准•考核力度（得分范围或考核倍数）•项目重要性（考核权重）•考核频率•信息来源（信息提供者、信息审核者）•其他18/704、SMART原则案例训练为自己部门或职位设计一份目标管理表，并上台解说。19/70二、5W2H分析法1、什么是5W2H分析法•5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。–WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？目的原因是什么？–WHAT—是什么？做什么工作？–WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？–WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？–WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？–HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？–HOWMUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？成本多少？时间多少？费用多少？20/702、5W2H分析法的应用•5W2H分析法的应用•5W2H案例分析及演练WHYWHATWHEREWHENWHOHOW/HOWMUCH如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。21/703、5W2H分析法全图22/70三、因果分析法1、什么是因果分析法•问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。•鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。•鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。•鱼骨图原本用于质量管理,后推广到各个管理领域。•它是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题(最终问题陈述所描述的问题)潜在的根本原因。23/702、鱼骨图的构成•它包括二部分：结果、原因。•原因主要通过头脑风暴法列出最主要的五种原因，最原始的五种原因分别人、机、料、法、环。•可以根据实际问题和分析需要对主要原因进行减少或更换。料人机法环结果24/703、鱼骨图的种类A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”）25/704、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1、分析问题原因/结构。A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。2、绘图过程A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨B、画出大骨，填写大要因C、画出中骨、小骨，填写中小要因D、用特殊符号标识重要因素要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行26/705、应用及案例演练•请每个小组制作一张因果图并上台演练27/70四、PDCA改进循环1、PDCA的定义•P（PLAN）：计划•D（DO）：实施•C（CHECK）：检查•A（ACTION）：改进PDCAPDCAPDCAPDCA持续改进循环示意28/702、PDCA的应用•PDCA案例分析及其演练APDC检查要因教育、训练工作实施再发防止决定达成目标的方法29/70五、时间管理（管好自己的每一分钟）1、时间管理目的？提高单位时间内对事情的管理（生产力）要做最重要的事情（效果）用最短的时间完成（效率）预防压力（工作和生活）在工作与生活之间取得平衡实现个人理想（工作和生活）2、时间的价值及其测算30/703、时间管理矩阵•时间管理矩阵可以帮助找到应该做的事或者应该优先做和事。？、紧急不重要1、紧急重要4、不紧急不重要？、重要不紧急紧急重要重视将来而非过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全31/703、时间矩阵及优先程度第一急迫又重要的事必须做第二重要但不急迫的事应该做第三急迫但不重要的事可以做（亦可分派）第四不急迫又不重要的事何必做32/70乱放东西是首位翻箱倒柜最费时开会属于第二位好多会议无效益4、十大时间浪费现象33/70电话属于第三位管理不好掉陷井干扰列在第四位应酬很多实在累34/70拖延列在第五位对人对已都不利垃圾档案属第六鱼目混珠低效率35/70危机属于第七位接踵而至难应付颠倒授权属第八别人求援常应答36/70完美主义属第九精工细雕属多余精神涣散属第十流畅受阻费时间37/705、以理性科学的方式评断优先順序工作项目长期重要性短期迫切性总数优先次序1.定期运动2.陪亲友上医院3.完成工作报告4.看电视/电影5.上网、看邮件•两个方面：重要性、急迫性•三种程度：最重要、重要、一般工作项目长期重要性短期迫切性总数优先次序1.定期运动23542.陪亲友上医院11213.完成工作报告12324.看电视/电影31435.上网、看邮件336538/706、工作日志管理•工作计划制定（来自目标管理表）•工作日志管理（日/周/月/年）•工作日志法的优点：–对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。–采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。–可以收集到最详尽的数据。•工作日志法的缺点：–员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为。–费时、费成本且干扰员工工作。–对员工来说的确是一个很大的负担，员工不乐意接受。39/70六、SWOT分析法1、SWOT分析法的定义•SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。SWOT分别是四个单词的缩写：S(Strength)优势、W(Weakness)劣势、O(Opportunity)机会、T(Threat)威胁。•SWOT分析也叫态势分析，是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一