管理基础培训

管理基础二零零二年二月四日管理基础1请在二分钟内，一笔画四条直线，连接所有的九个点管理游戏一管理基础2•左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.•A,B&C的¼的部分被涂成阴影1.将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。解决了吗？你还需要多长时间？一二三人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？管理游戏二管理基础3今日议题•企业管理面临的挑战•管理的本质•管理的基本职能和技巧管理基础4中国企业管理者面临全新的管理环境•市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用•从卖方市场变成买方市场•资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要•中国加入WTO，全球化进程加快•知识经济的到来面对管理环境的巨大变化，中国企业管理者面临重大挑战管理基础5企业管理发展趋势经验管理科学管理文化管理特点工业经济时代知识经济时代管理目标利润高、总量多财富巨增、服务超值管理系统物资资源为主体智力资源为主体管理思想更勤奋地工作更聪明地工作管理组织金字塔、直线组织扁平化、团队组织管理内容人的行动和管理过程标准化信息综合利用形成独特优势管理策略技术驱动、以多求进市场驱动、以快求变管理职能以分工和“管”为主以综合和“理”为主管理者与被管理者的关系单向、执行双向、互动管理手段放大了的人的体能智力工具管理人才人是机器和规章的附属物人是最宝贵的资源管理基础6现代企业领袖的素质•提供清晰的远景规划，启示员工如何将事情作得更好。•提供一个精英管理的环境与机会。•建立员工间的相互信赖，使工作和想法能够充分有效沟通。•发现和培养能够创造成长的中层经理。•现代企业需要的是能够令机会发生的经理而非等待机会的经理。•培养员工自信心，让他们有机会嬴，并且在成功时奖赏他们。•开放工作环境，让员工乐于思考，勤于参与。管理基础7•50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹•海尔10年年均86%的增长率•惠普公司年均20%的增长率企业的目标：股东利益极大化，必须通过持续成长，即持续创造客户实现持续成长持续创造顾客持续适宜的产品未雨绸缪，料敌机先预测远景，即时跟踪梯度的产品结构，在产品开发上有层次和深度复合的事业结构，萌芽、发展、成熟、衰老、抛弃管理基础8价值时间保卫和延伸现有核心业务视野1为新增长点提供动力视野2为未来台阶建立机会视野3AB1变化缓慢、资金密集的材料部门，A点可能5到10年2软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年3不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、激励制度也不同，甚至相互冲突建立动态发展的企业三层面业务，保证可持续发展，是企业领袖必须考虑的问题管理基础9价值时间保卫和延伸现有核心业务视野1为新增长点提供动力视野2为未来台阶建立机会视野3AB动力消费品个人水上船舶、摩托雪橇喷气飞船邻位电动机车发动机制造商运输欧洲、北美马来西亚、墨西哥中国、东南亚其它地区航空水陆两用飞机喷气飞机部分所有权欧洲和亚洲的包租业务中型和大型商用飞机超长距离商用飞机区域喷气飞机金融分销商存货融资商业融资、生产厂房抵押机车租赁服务战斗机维护很好改型滑雪登山服务商业飞机保养、多种未揭示的方案某跨国公司的三层面业务案例管理基础10建立充满生机，鼓励创新的企业文化，是企业可持续发展的必备条件•必须建立最能够适应动态环境的文化•必须建立鼓励承担责任、风险和勇于创新的文化•更强调结果而不是方法•进一步增加中层经理的决策权限•进一步强调部门间的合作•建立机制，对变化的环境更快反应管理基础11今日议题•企业管理面临的挑战•管理的本质•管理的基本职能和技巧管理基础12资金人力时间渠道市场份额管理的本质就是使稀缺的资源获得最大的效用管理基础13手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理追求效率和效果效率＋效果＝效益管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程管理基础14管理就是如何能够有效的解决问题•工作的目的，分解目标，如何实现？•明确目标•想尽一切办法达到目标•没有目标，谈不上管理•更快地解决问题•以更低的代价解决问题•什么是市场？谁是顾客？•我们如何能把工作做的一天比一天好？管理基础15财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力?客户为了在营销上成功向客户展示什么?内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?设想战略企业管理者在考虑管理问题时，应该从四个方面对目标分解目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划管理基础16组织管理三原则•超越个人目的、被成员认可的组织目标，把成员团结在一起；•合理分工，职能制也好，流程制也好，分工总是存在的；•分工之后，必须责、权、利统一。否则，组织必然象无头苍蝇，混乱不堪，没有效果。通过有效分权，保证目标实现管理基础17部门个人时间年、季、月、日一定要反馈，分类监控、即时奖励，信息要构成一个环路落实到部门落实到个人管理效果=目标管理+闭环原则管理基础18图1图2图3图4闭环原则•管理命令（或信息〕无论从哪里来，不管经历了多少环节，最终都要有反馈到问题的源头。•不论是谁接到命令，总是要将它反馈出去，不允许到自己这个地方就死了、停止了。•闭环原则可以保证在企业内没有推诿不决、责任不清的情况。管理基础19今日议题•企业管理面临的挑战•管理的本质•管理的基本职能和技巧管理基础20确定目标制定战略开发分计划以协调活动决定需要作什么，怎么做，由谁去做指导和激励所有参与者及解决冲突对活动进行监控，确保按计划完成组织存在的目的组织的使命责任计划组织领导控制目标导致管理职能就是管理者要完成的活动管理基础21计划：预测内外环境，制定行动方案组织：建立组织系统，协调各项资源领导：指挥影响下属，合力完成任务控制：检测行动偏差，保证行动方向管理的四项职能管理基础22设定目标分解行动分配资源安排时序•具体•可衡量•可实现•相关•时间限制估计成本•界限清楚•可衡量•可实现•相关•时间限制•人员•资金•时间•工具•其他资源•衔接性好•重叠性低•减少等待•交接裕度•变更裕度•与收益匹配•可控制•分解到任务•机会成本•沉淀成本策略本身无法自动实现,计划是引导策略行动指向特定目标的手段管理基础23领导51％计划15％组织24％控制10％领导36％组织33％计划18％控制13％领导22％组织36％计划28％控制14％基层管理者中层管理者高层管理者不同层次的管理承担管理职能的侧重点不同管理基础24管理者信息沟通人际关系决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驱者资源分配者谈判者管理者在三个方面的十种角色管理基础25角色企业家混乱驾驱者资源分配者职责描述寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策活动描述制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目制定战略，检查陷入混乱和危机的时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与重大商务谈判管理者在决策制定方面的四种角色管理基础26角色监听者传播者发言人职责描述寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员----有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种观点向外界发布有关组织的计划、政策行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家活动描述阅读期刊和报告保持私人接触举行信息交流会用打电话的方式传达信息举行董事会议向媒体发布信息管理者在信息沟通方面的三种角色管理基础27角色挂名首脑领导者联络者职责描述象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息活动描述迎接到访者，签署法律文件实际上从事所有的下级参与的活动发感谢信，从事外部委员会工作从事其它有外部人员参加的工作管理者在人际关系方面的三种角色管理基础28中高低角色的重要性发言人资源分配者企业家挂名首脑领导者联络者监听者混乱驾驱者谈判者传播者企业家大企业小企业不同企业中管理者角色的侧重管理基础29编码发送接收译码反馈•书面•口头•仪态•表情•语气•态度•措辞•容量•丢失•失真•延误•过量•不解•误解•怀疑•忘记沟通可能在各个环节失败管理基础30•积极倾听•控制情绪编码发送接收译码•语言选择•注意非语言信息•注意反馈沟通成功的五个诀窍管理基础31例外原则需知原则•特殊的•偏离计划的•突发的•不合政策的•下属完成工作需要的•关键的•已经变动的允许向上传递允许向下传递有效管理沟通的两个原则管理基础32•目的明确，妥善计划•澄清概念，逻辑清楚•选择环境和时机•争取他人支持•注意非语言信息•联系对方的利益要求•坚持必要的反馈跟踪•为后续沟通作好铺垫•信守诺言，言行一致•认真聆听，了解对方良好管理沟通的“十条戒律”管理基础33•能攻心则反侧自消，从古知兵非好战•不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思体察下属引导下属引导上级领会上级激励的内涵：调动人的行为动机管理基础37谢谢大家!