管理学培训讲义

管理学基础知识培训目标培养各层管理人员的基本管理技能与素质。本门学科的主要参考资料[美]斯蒂芬·罗宾斯：《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，2001年，MBA核心课程之一美国调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国各类企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。国内95%的管理人员不懂管理学，导致工作效率低下，和同事关系紧张，有辞职的念头。为什么要学习管理学？为什么要学习管理？改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益(1)对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。(2)对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.5第一章管理者与组织导论管理的概念管理，同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。管理的双重特性科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。——客观规律性，反对经验论艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。——实践性，反对模式论8四大管理职能简介计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理同时追求效率与效果10企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。13管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。管理工作职业化管理者的概念是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、院长、部门经理、副总裁、总裁，以及首席执行官等管理者的层次返回高层中层基层计划组织领导控制不同层次管理人员的工作差异管理者的素质1、管理者的角色：管理者扮演着很多角色。2、管理者的技能：领导、沟通、技术3、有效管理者与成功管理者：返回管理者扮演的角色18亨利•明茨伯格：①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者管理层次与管理技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员沟通技能领导技能技术技能沟通技能沟通技能有效的管理者＝成功的管理者活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%？平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。第二章管理的演进21历史背景20世纪前，在管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设2、亚当•斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。3、产业革命：提高效率22多样化的时期（20世纪前半期）泰勒（科学管理之父）：1911年提出科学管理原理。1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。3、在科学的方法下，与人合作。4、管理人员和工人各负其责。23近年来的趋势：趋向一体化60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。（权宜应变）24决策：管理者工作的实质决策制定的过程识别问题确定决策的标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果25直觉决策的日益流行何时最有可能使用直觉决策的方法呢?有以下八种情况：(1)存在高不确定性时；(2)极少有先例存在时；(3)变化难以科学地预测时；(4)“事实”有限时；(5)事实不足以明确指明前进道路时；(6)分析性数据用途不大时；(7)当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；(8)时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。26决策的类型（1）程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。（2）程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的困难在于确定问题。（3）规则：一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么，不应该做什么。同政策相比较：政策使管理者沿着特定的方向考虑问题，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。（4）非程序化决策：这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。综合分析：低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化或完全非程序化的，我们最好将决策看作是程序化为主或非程序化为主，而不是绝对地将这两类决策看做非此即彼。事实上采用程序化决策有利于提高组织效率，只要可能，管理决策都应该程序化。27全体决策1群体决策与个人决策优点和缺点（1）优点：信息更完整，方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性（2）缺点：耗费时间，它可能被少数人所左右，产生遵从的压力并是责任不清2效果和效率：群体决策比个人决策有效与否，取决于如何定义效果。群体决策趋向于更精确，创造性更有效，能制定出更广为人接受的方案；个人决策上速度上更优越，效率更高。但离开了效率的评价，效果就无从谈起，在决定是否采用群体决策时，主要考虑的是效果的提高是否足以抵消效率的损失。3改善群体决策的方法（1）头脑风暴法：利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。（2）名义群体法：在决策制定过程中限制讨论，参加会议时群体成员必须出席，但独立思考（3）德尔菲法：一种更复杂更耗时的方法，除不需要群体成员列席外类似于名义群体法（4）电子会议：将名义群体法与尖端计算机技术结合28第三章计划的基础29计划的类型①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。(月度计划、周计划、日计划)②计划的时间框架分：短期计划长期计划③计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。30不同层次管理人员的计划31目标管理(MBO)目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定,步骤如下：1、约定组织的整体目标和战略。2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。3、单位管理与其上同一道合作具体目标。4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。6、实施行动计划。7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现•MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。32战略管理战略管理层次：1.公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。2.事业层战略：设计怎么在每一种事业领域内竞争。3.寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略。33战略管理过程①确定组织当前的宗旨，目标和战略。②分析环境③发现机会（O）和威胁(W)④分析组织的资源⑤识别优势(S)与劣势（W）：与众不同的能力⑥重新评价组织的宗旨和目标SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。⑦制定战略。⑧实施战略。⑨评价结果（控制）34市场机会——波士顿（BCG）矩阵35高低高低市场机会——进入门槛与退出障碍高科技行业重工业小服装店酒店、房地产36进入门槛退出障碍市场机会-波特五力分析模型波特的观点，没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事达到超过平均水平的绩效。他认为，管理当局必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。管理当局当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力地位。37问题思考企业战略该选择专一化还是多元化？38计划的工具和技术预算甘特图PERT网络图盈亏平衡分析线性规划概率论边际分析（增量收入要超过增量成本）39甘特图40PERT网络图41盈亏平衡分析42时间管理第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。第二象限是重要但不紧急的事。比如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等等。第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。43第四章组织的基础44权力传统的观点：1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉2、职权与职责对等(职责行职责终职责3、职权关系形式直线职权参谋职权现代的观点：1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.2、权力的来源基础强制权力一种依赖于惧怕的力量.奖赏权力带来正确,有利结果的权力.合法权力与职权同一概念.专家权力来自特殊技能,知识,专长的一种影响力感召权力对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.45管理的跨度传统的观点：通常不超过6人1、随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.2、主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.现代的观点：1、管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作；一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。2、管理跨度权变因素：①下属的成熟度②下属工作地点的相近性③任务的复杂性④下属工作地点的相近性⑤使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性⑥组织文化凝聚力⑦管理者和管理风格46组织与职务设计选择4748总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组直线职能制组织事业部制组织结构49总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部矩阵式组织50总经理职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室职务设计：有机的附加结构设计1、任务小组结构：一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.优点：使组织在保持总体的机械式结构同时,