管理的实践(培训)

管理的实践团队协作没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见团队协作良好的团队精神的真正考验是什么？大家能否和睦相处？团队协作良好的团队精神强调的是绩效，而不是一致。良好的人际关系如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使个人成长，只会令人顺从和退缩。团队协作有一位大学校长说过：我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好完全是两码事。团队协作有一位大学校长说过：我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好完全是两码事。团队管理薪资制度不可太过僵化，需要给予“超乎职责要求的特殊绩效”得到应有的奖励团队管理哪些素质阻碍成为管理者1、不正直2、只注意人的弱点，而不是长处3、如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，也不应该予以提拔团队管理团队需要什么样的人1、效率高态度好2、效率高态度不好3、效率低态度好4、效率低态度不好团队管理团队管理者不需要什么样的人1、团队管理者不可以是绩效不佳或者表现平平的人；2、设置低目标和绩效的成员也不可以成为管理者；3、没有犯过错的人难以升到高层领导岗位上，因为没有犯过打错的人必然是平庸之辈；4、没有犯过错的人将不会学到如何及早找到错误，并且改正错误。团队管理实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论希望不能使愿望成真，只有实实在在地去做，才能使希望成真选择管理者有的人成为管理者，有的人是员工1、一流人才的自尊心，不需要呵护2、更深层的执行力，才是我们的通行证选择管理者在一家公司，有这么一个助手，她能把工作和个人情绪做很好的隔离。她认为职场更多是讲利益而非聊情感的地方，不管是老板还是员工，大家的时间都很宝贵，不应该消耗在无谓的情绪上。这个助理，有时候工作没有达到要求，上级就会批评她，甚至有时候言辞还很激烈，但她不管是承认错误，还是向上解释，都能心平气和收起情绪，不带脸色。这样做的好处在于，上级跟她讲事情的时候，能把想说的话不带任何包袱地表达完全，极大地提高了沟通效率。甚至有时候上级也觉得有些过了，上级事后问她说你没事吧，她就理清思路分析上级哪些说的是对的，哪些说的可能不对。“我虽然不明白你为什么这么安排，但是我相信你有你的道理。放心，我理解的。”从老板的角度来说，花钱聘请你来是做事的，帮他赚钱，或节约他时间。对下属的态度一般都是对事不对人。今天骂了你，明天还要花时间哄你，照顾你的情绪，那是巨大的时间浪费一家在香港做海外课程游学机构的负责人，和一位投资人在中环置地广场的咖啡馆聊了会，互相觉得调性不错，然后负责人邀请投资人一月底去美西体验这个为期两周的项目。投资人说了一些关于项目的想法和建议，说你们出个方案吧。两天后，投资人收到了项目方案的文案，效率很高，对投资人有惊喜感，方案很符合投资人的调性，投资人问他们是怎么做出来的，海外游学机构的负责人说，团队回去后特地分析了投资人的文章风格，还专门看了投资人的书，所以做出了这个符合他调性的文案。选择管理者聊是聊得挺好，方案却迟迟拿不出来，于是最后就沦为了“没有解决方案的头脑风暴”，浪费彼此心力。有些方案拿出来了，也是明显感觉功课没做好，诚意不够。选择管理者选择管理者总有人说在职场上几年了都没有起色，也很努力但就是不晋升，那么你不妨问问自己：做事的时候情绪严不严重？犯错的时候头脑清不清晰？该谈利益的时候谈感情，你不掉链子谁掉链子呢。选择管理者了解自己了解自己的环境一家大型货柜制造公司，有两个人被认为是“明显的接班人选”，其中一个是非常能干的生产主管，另外一个是总裁的首席助理。当公司的组织改成众多独立经营的产品事业部时，公司任命他们两人担任新成立的两个最大的产品事业部总经理。但是经过3年不到的时间，该公司发现，两个人都不适合担任高层经营工作。前生产主管在经营上无法做到收支平衡，他忽视营销和工程，也不懂制定计划或编制预算。前首席助理则没有办法做决定，总是回头去向上司讨答案，而不是自己承担起运营的责任。最后，两个人都被调回去担任副手。选择管理者案例：1在没有考验一个人独立经营的绩效时，就不应凭个人判断，让其上位选择管理者在公司设置管理的结构，也就是组织架构的时候，组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段组织结构必须能培育和检验未来的管理者如果仅仅是担任副手或者助理，员工无法有充分的准备来面对日后独立决策时的压力。所以，我们经常可以看到，能力强、深受信赖的副手一旦独当一面，确变得手足无措。上述问题出在哪儿？职能分权制模块难以聚焦在经营绩效上，每个成员都认为她负责的模块更重要，更严重的缺点是难以根据职能的形态来设定目标，衡量绩效，也就没有足够的决策压力。组织架构的意义有一个家连锁经营的公司做过一个实验：在某个时间段，该公司雇佣了大批年轻人。他们随意分派这些年轻人的工作，把1/3的新人分配到大型分店，1/3的分配到小型分店，剩下的分配到总部，根据职能分配工作。5年后，大型分店中表现优异的年轻人将省委部门经理小型分店中最杰出的年轻人也已经做好接任分店店长的准备，然后在总部，尽管5年来出现的高级职缺更多，但由于总部的组织方式一致都是根据职能而实施专业分工，因此最优秀的年轻人早已离开，其余的人5年后仍然还是按时打卡上班的小职员。组织架构的意义部门的组织形式：1、职能型组织架构职能型架构的弱点：在职能型组织中，部门难以聚焦在经营业绩上。每位责任人都认为他负责的只能最重要，并试图强化这项只能，把自己单位的利益置于其他部门（即使不是整个企业）的利益之上更严重的问题是，难以根据职能的形态来设定目标因此也几乎不可能把员工放在成败自负全责的职位上，借此培养他，并考验他的管理才干2、联邦分权制联邦分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上只要达成目标，就无需担心上司的要求是什么；组织架构的意义组织架构对于公司的意义有两家大型石油公司都自己经营油轮。其中一家公司的运输部门只要能够拿到更高的价钱，就有权替其他炼油厂运油；炼油厂也有权雇佣其他公司的油轮来运油，只要其他公司的价钱比较便宜。另外一家公司的油轮交由独立公司经营，尽管石油公司仍然握有百分之百的股权。但是，他们的油轮只能再晕自己公司炼油厂的使用，而他们的炼油厂也不能委托其他油轮运油。双方频频因为运油费率而起争执，常常惊动高层来仲裁。两家公司都认为他们的邮轮服务是自主经营、自负盈亏的事业。但是拥有否决权的公司才能获得更便宜且更好的运输服务组织架构的意义管理者的作用为什么要培养管理者管理者的作用未来的管理者是企业真正的保障，企业的兴旺与存亡都依赖未来管理者的经营绩效。企业未来工作要求和组织结构也将不断改变，需要培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。管理者的作用如何培养管理者：通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致培养管理者不能只是“升迁计划”从而只针对“可以获得升迁的员工”来规划我们要求的是，典型的后备人选其实没有什么帮助，培养管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。效运作培养管理者是动态的活动，我们需要什么样的组织来达到明天的目标。因此需要什么样的管理职务，为了满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件，需要获得哪些新的技能。基于以上，培养管理者计划必须把目标放在激励每个人成长和自我发展上，强调绩效，强调明天的需求；真正应该承担这个责任的是个人，没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。培养管理者效运作工作总是会不停冒出新的情况，严格的说，真实情况并非如此。而是，在这个职位上，我们经常需要思考应该怎么做，这是每个职务都应该具备的要素底层和高层工作最主要的差别，在于例行、重复性失误与需要技巧或判断的工作各占多少比例如何成为管理者效运作企业需要的不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达到最佳绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能量和才华提供最大的发挥空间。如何成为管理者不要成为幕僚，需要有强大的自我判断能力“幕僚”意味着你有职权，却不必负责任，这会带来极大的害处。管理者的确需要专家协助，但是专家的职责主要还是完成自己的任务，而不是建议管理者该怎么做。他们必须为自己的工作负起完全的责任。如何成为管理者企业对管理者的要求：1、职员应该主动积极，以企业目标为努力的方向2、职员必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能，也是企业的重要社会责任。3、诚实正直的品格是对管理者绝对的要求，是管理者原本就需具备的特质；如何成为管理者管理者的工作是什么管理者的工作是什么管理者的工作是什么1、管理者的工作以能够达到公司目标的任务为基础并且需要是实质工作，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。2、管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。3、管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。管理者的工作是什么由于管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，他们的工作必须涵盖充足的范围，总是迎接最大的挑战，成单最大的责任，产生最大的贡献，而且必须是明显可见并可衡量的具体贡献，管理者必须能够指着企业最终成果说：这部分就是我的贡献案例与工作每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些又会构成阻力。效运作谢谢