管理者技能培训教材

企业存在的目的是什么？企业宗旨的唯一定义是创造顾客－－得到顾客的信任（为下工序提供高质量的生胎）结合我们公司来说就是生产轮胎建立竞争优势缩减周期与成本竞争力不断满足客户的新需求提供满足客户的个性化方案中层主管的两大工作职责思考执行如何提高班组的整体水平：①存在的问题；②原因何在；③改善；④建立标准化。如何管理：①无条件接收指令指标；②管理监督实施过程；③解决实施过程中存在的困难；④及时反馈信息。为什么执行不得力？任何企业成功都是5%正确战略决策＋95%高效执行。在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。各班组之间,哪个班长对上级指令实施的彻底，哪个班组的整体成绩就会突出。用新思维来解决问题由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。～爱因斯坦~游戏的启示：（拇指抓鼻）陈旧的思维习惯！缺乏专业技巧！专业技巧27%人际技巧42%31%（承上启下、横向沟通、指令趋于完整）18％35％概念技巧47％（只有方向、没有过程、甚至是突发奇想）技术技巧47%35%18%（专业性强、有针对性、指令实施的直接监督者、领头羊）高层管理者（厂长、部长）中层管理者（课长、工程师）基层管理者·（班长、指导员）管理者的方向业务员型堕落型官僚型管理能力业务能力精英型硬技巧很重要软技巧更重要职业经理必备的职业管理技能有效沟通角色认知时间管理领导目标管理有效激励绩效管理教练授权团队提升自我完成任务长远发展创造性思维情绪管理决策会议管理第一单元：角色认知1、基层管理者的挑战。2、基层管理者的误区。3、基层管理者应建立的基本理念。4、基层管理者思考的五个问题。5、基层管理者的职责。6、上下级对基层管理者的期望。7、基层管理者的角色。中层主管的挑战——主管之难这是一个（十倍速、快鱼吃慢鱼、巨变）的时代。时代的三大特征中层主管的挑战——主管之难多维度管理中层主管的挑战——主管之难业务与管理两难。中层主管的挑战——主管之难组织目标与员工需求并重管理者高水平、高素质的体现。掌握时机来平衡经营者和员工的之间的关系。管理者到底扮演何种角色管理者陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。案例：某管理者的工作安排在一次会议上、××管理者说：上级要求我们做生产能力的评估（IE）下月中旬汇报，我在本月末做完，如果需要更多资料我会向大家索取。随后一位下属提问：那谁来采集数据？另一位下属问：我们该准备些什么资料呢？…………请思考：1、××管理者的做法有无不妥之处？为什么？2、如果你是××管理者你会怎么做？1、不愿分工，事必躬亲。2、把最具挑战性的工作留给自己。3、忽略对员工的培养。主管的误区原因分析1、自己最有这方面的专长，愿意做自己擅长的事。2、认为不该拿工作去冒险。关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。××管理者的错误（角色错位）1、与自己管理的员工发生竞争。a）打击员工的积极性。b)引起员工对你的不满。c)把自己的角色降格为“资深员工。”2、你阻碍了员工的学习。a)寻求其他的工作机会。b)成为一个平庸的工作人员。3、你应该履行的管理职能，为技术性工作所羁绊。使你成为时间的奴隶。解决方案1、要求一两个手下和你一起工作。将具体工作分配给你的员工，你负责对工作总体监管。2、你可以将任务分解成几个独立的部分，在做下一步工作前，通过讨论确定已完成的部分是正确的。管理者应建立的基本理念归因于内影响圈关注圈要从自身找原因：①要解决别人解决不了的问题；②不要把不如意的事归于环境评价下属要具体：①好的方面在哪里；②不好的方面在哪里。为什么员工的表现不尽人意？我们常听管理者抱怨：“为什么我们的员工不做自己该做的事？为什么就不能自己把工作做得更好些呢？为什么不能令我满意呢？”员工开始工作之前的原因……他们不知道他们被要求做什么；他们不知道怎样做这件事；他们不知道为什么要做这件事；他们觉得你的方法行不通；他们相信自己的方法更有效；他们认为其它的事情更重要；他们预测到做这件事没有好果子吃；他们认为他们有私人问题，你的任务还是交给别人去做；他们认为你给他们的工作超出了他们的能力范围；他们认为整个团队里没有人愿意做这件事；员工开始工作之后的原因……他们认为他们正在按照你的指令做事；他们认为做这项工作对他们没有好处；他们看到他们不能控制的障碍；他们认为其它的事情更重要；他们认为做了该做的事反而受到惩罚；没做这件事却得到肯定；事情做得不好也没有负面影响；他们预测到有超出他们控制范围的事情；私人问题；没人做这件事；B-1让他们知道要让他们做什么；B-2看看他们是否知道怎样做这件事；B-3让员工清楚知道为什么要做这件事；B-4如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效B-5如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好；B-6让员工知道工作的优先解决性；B-7让员工相信将来的负面结果不会发生；B-8解决私人问题或者把工作交给别的人去做；B-9证实没有超出员工控制范围的障碍；B-10证实工作是能够完成的。预防管理——员工开始工作之前A-1经常向员工的工作提供特别的反馈；A-2经常对于好的工作表现进行口头赞赏；A-3清除障碍或者给员工一条避免障碍的策略；A-4让员工知道哪些工作需要优先解决；A-5让员工知道好的工作行为得到正面结果；A-6让员工知道对员工的不好行为不能得到正面结果；A-7只在一贯的表现差的员工身上使用负面结果；A-8解决私人问题或者把工作交给别的人去做；预防管理——员工开始工作之后成功三角愿不愿（态度）懂不懂（知识）会不会（技能）兵熊熊一个、将熊熊一窝员工工作不好，是管理者的责任。细节决定成败什么是细节？细节就是关注指标并多走一步一把钥匙开一把锁（了解每个人并在管理上做出不同的反应）永远不变的是变化《伊索寓言》的启示——坚持到底，方法正确，就能成功。1、创新是运用创造力，克服障碍，解决问题。2、创新不需要天才，只在于找出新的改进方法。管理者思考的五个基本问题我的顾客是谁？顾客对我的期望是什么？我如何满足这些期望？怎样知道顾客满足与否？顾客不满足时如何改进？管理者的职责1、公正地处理问题。2、执行公司政策。3、分配任务。4、培训员工。5、积极处理变革。6、表彰员工。7、维持一个安全的工作领域。8、决策。9、有效沟通。10、有效地解决问题。11、创造性思考。12、及时完成报告。13、收集员工建议。14、建立团队精神。15、对结果负责。16、指导和激励员工。17、提高工作质量。18、确立目标和标准。19、评价绩效。20、提供适当的工具。上级对基层管理者的期望1、能理解上级意图，并能就此与员工们进行沟通。2、能监督工作的进行，确保按上级期望完成任务。3、能准确地向上级汇报，为上级提供所需信息。4、能保持员工的士气，同时还要保证纪律。5、能控制部门内不可避免发生的问题，不使问题不断扩大。6、能与水平部门良好的沟通和协作。7、能比部门内任何一个人都更了解本部门整体工作情况。8、能培养和培训员工。9、为部门内发生的所有情况承担责任。员工对基层管理者的期望1、明确工作目标并分解。2、准确发布命令。3、及时指导和反馈。4、公平待人、尊重员工。5、理解员工、关心部下。6、需要荣誉。7、勇于承担责任。8、给予发挥的空间。管理者的角色（三个维度）作为下属的管理者。作为上司的管理者。作为同事的管理者。作为下属的管理者角色定位：经营者（上司）的替身角色错位：民意代表作为经营者替身的三项准则你的言行代表公司，是职务行为。你的行为要体现高层意志。站在经营者角度考虑问题。作为上司的管理者1、沟通者。2、管理者。（计划、组织、控制、协调）3、领导者。（领导不是职务概念，而是一种行为方式）4、教练。（员工的工作能力70％来自直接主管的训练）5、变革者。（更容易找到变革的突破口）6、绩效伙伴。（绩效互赖、平等对话）7、团队骨干。作为同事的管理者角色定位：互为客户什么是客户服务客户服务的特征从客户需求出发服务及时周到让客户满意误区：1、你履行你的职责，我履行我的，满不满意与我无关2、丧失原则。成功与失败的管理者《1》状况成功失败1、对待错误是我的错，马上改进。这不是我的错，是～2、对待成绩大家努力的结果是因为我的能力3、对待挫折努力不够，方法不对运气不好，他不配合4、对待问题又得到一次机会找借口、逃避5、对待工作还不够好，继续努力已经很不错了6、对待做事我的选择出于无奈成功与失败的管理者《2》状况成功失败7、对待同事看到优点评头论足，尽是不是8、对待上司尊敬、辅助表面一套，背后一套9、对待时间每天进步1％明天再说10、对待先进学习超越排斥、找麻烦11、对待利益团队优先利己主义12、对待目标敢于挑战留有余地