百锐地产工程培训心得体会

目录培训的目的培训心得与体会培训目的增强专业知识提升工作技能改善沟通技巧明确工作目标培训心得与体会首先感谢公司给我这个培训学习的机会，通过这次培训让我开阔了视野、也增长了见识；培训让我对工程管理有了全新的认识、同时也让我对工程管理有了更深入得理解。本次培训的课题是房地产卓越工程管理与跨界协同。培训的陈老师经验丰富，他以万科的管理模式和成功案例为背景，讲解了当下房地产行业的严峻形式，并指出当下房地产工程管理应该从传统房地产工程管理的模式中走出来，以更高的要求和多部门跨界协同作战的方式来应对当前的形式。本次培训主要讲解了工程计划管理的逻辑与运营跨界协同、工程质量管理的方法论与跨界协同、供应商管理与跨界协同、安全文明施工与跨界协同等方面的内容。通过这次学习让我明白公司每位员工都需要不但学习相关专业理论知识、提高专业技术水平、积累丰富的工作经验，才能满足公司管理的更高要求，只有全体员工一起努力协同作战，公司才能有所发展并取得成功。房地产管理之工程管理认识万科到今天，万科已经进入了52个城市，35个独立法人公司2011年全年销售额1215.4亿，利润96.2亿2012年截止10月31日已经完成销售额1100.2亿元，成为今年第一个销售过千亿的房地产企业万科有太多荣誉，“中国房地产综合能力TOP10”排名第一，“中国最佳雇主”“最佳社会责任年度企业”“最值得尊敬的董事长”“最佳CEO”“十大绿色公司”等等各类排行榜的常客，万科是当今中国房地产行业当之无愧的NO.1在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项目经理潜质的工程管理人员，通过本课程的培训能够帮助相关人员：第一、对工程管理有一个整体概念和认识，理清系统思路；第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管理方法论（方法和手段）。第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题；认识课程（一）总览全局，抓住主要矛盾，不要忽视次要矛盾（二）找到解决问题的方法和手段；（三）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及方法（四）项目过程管理的经验、技巧（五）案例分析课程重点第一部分什么是工程管理第二部分项目准备阶段第三部分项目实施阶段第四部分项目交付阶段目录第一部分什么是工程管理第二部分项目准备阶段第三部分项目实施阶段第四部分项目交付阶段质量保证工期保证客户需求风险防范安全文明成本控制销售配合工程管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！工程管理必须面对的问题是什么？公共资源合作伙伴工程管理的定义：基于企业的战略和远景目标，努力解决在项目实施过程中发生的各种问题，最终为客户提供满意的建筑产品。工程管理本质上是对项目进行经营管理的过程什么是经营？——提供令客户满意的产品——保证公司盈利目标的实现什么是管理？——有效预测问题、发现问题、解决问题——借助及组织各种资源完成预订目标每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的发现主要矛盾并去解决它，是一个项目工程管理成功的关键工程管理的“秘诀”坚持把正确的事做正确第一部分什么是工程管理第二部分项目准备阶段第三部分项目实施阶段第四部分项目交付阶段先有正确的人才有正确的事选择正确的人（对内：团队）项目经理质量技术工程师土建工程师水、电工程师项目秘书万科如何打造项目管理团队？选择正确的人（对外：合作资源）总包监理景观装修。。。。三个维度客户要求公司目标项目条件看看客户有啥要求？高质量/高品质的产品随时了解房子的情况按时交房增值（物业等）服务客户要求公司目标项目条件看看公司追求哪些目标？质量是万科的生命线/房企生存与发展的基础均好中加速/快速开发、周转社会责任/建立企业或项目口碑客户要求公司目标项目条件看看项目需要哪些条件？客户要求公司目标项目条件施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金）场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响）管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）什么是正确的事？客户要求公司目标项目条件最大化工程管理中正确的事全套施工图充分的项目前期策划（总平、进度、质量、安全等）清单招标与规范完善的合同谋定而后动，项目前期策划案例：佛山缤纷四季花园项目策划书第一部分什么是现场管理第二部分项目准备阶段第三部分项目实施阶段第四部分项目交付阶段正确的方法持续的执行•开工审批万科项目开工审批必须具备以下条件：①由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证②项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险）③项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用）④特别条款：不得使用加楼板偷面积•有图施工---图纸预审与会审图纸预审由质量技术工程师组织各专业工程师（如总包、监理前期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和“错差碰漏”，为正式出施工图打下基础。图纸会审施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工图质量，为后期施工奠定基础。图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！•技术交底图纸交底、规范交底合同交底、现场交底向专业工程师交底向监理、总包交底向班组、工人交底•计划管理万科采用三级计划体系：一级计划：公司年度计划二级计划：各项目里程碑节点计划三级计划：各项目（详细实施）计划•计划管理如何编制开发计划（里程碑）：流程图工程计划编制依据：标准工期•设计变更与工程签证不可避免、尽量避免、规范及时讨论：设计变更和现场签证带来的困扰决定成本高低的因素1.产品定位40%2.产品设计30%3.招标采购15%4.组织策划10%5.现场管理5%管理投入的精力1.产品定位5%2.产品设计20%3.招标采购15%4.组织策划0%5.现场管理60%•材料管理----材料选用集团战略合作集中采购制度材料设备供应商认证评估制度满足技术标准和环保要求适应地域特点质量稳定可靠材料选用原则品牌产品大厂产品经过考察的产品地域差别地方规定原材料产地•材料管理----样板封存材料样板间材料封样材料对样甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。现场专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。招标完成后，项目经理部应要求工程\合约部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对非甲供的其它重要材料，也应进行材料封样。•材料管理----进场验收甲供材料乙供材料工程师组织监理公司、承建商对材料当场进行对样；检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量检验报告；安排监理公司根据国家规范、万科技术标准、合同要求对材料进行抽样送检。承包商必须向监理公司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规规定的要求；重要的乙供材料：如钢筋、水泥、砌块，项目经理部会同监理公司将另行进行抽样检查，由项目部人员见证取样送检。•质量管理---样板引路工艺样板：目的：确定工序质量标准，控制大面积施工范围：每一道关键工序时间：关键工序施工前要求：样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。施工样板间：范围：每一家总包单位、每一种户型作用：1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷2、让各承包商明白万科的质量要求。3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。•质量管理---样板引路•质量管理---样板引路交楼标准间：解决设计缺陷和功能问题完成时间：在大面积装修施工开始前完成标准：按交楼标准完成整个样板间的全部施工作用：检验设计合理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、设计要求和客户正常使用要求。•质量管理----工序检查目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。内容：确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。•质量管理----实测实量万科全集团所有项目100%推动实测实量结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高于国家标准实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”•实测实量稳定在90分以上，且保持了持续提升•观感质量超过70分，仍需改进93.99%70.26%91.61%93.44%92.80%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%91.03%90.43%60%65%70%75%80%85%90%95%100%2009年第1期2009年第2期2009年第3期2009年第4期2010年第1期2010年第2期2010年第3期2010年第4期实测合格率观感得分率综合合格率•安全管理安全管理的关键在于：领导和项目团队高度重视方案合理、措施到位分专业、分区域、责任管理严格的过程监控、检查到位眼明腿勤，高度责任感可视化建筑业每年由于伤害事故丧生的从业人员超过千人！损失逾百亿！案例：12年9月13日，武汉一在建工地施工升降机高坠，19人死亡•文明施工文明施工的关键在于：合理的投入制定预案和奖罚措施监督预案的落实与执行让所有参与人养成工完场清的习惯定期和不定期的检查、奖罚分明管理人员高度的责任感•成品保护讨论：成品保护方面的经验与教训成品保护方案审核合理安排工序实施并维护成品保护样板验收成品保护交验各负其责的原则•建立客户信心的钥匙----开放日确定开放区域和范围制定专项方案和计划全员参与（包括施工单位和监理单位）各专业协同一致，责任到人提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待必要时进行彩排微笑待客，服务到位至少两次客户开放日•工程对销售最重要的支持---示范区案例：西安金域曲江项目示范区开放总结•能力复制---对供方的管理输出从产品开发的流程：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。供方项目团队供方施工班组供方高层过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估万科案例：绿城在质量管理上的经验借鉴：1、“绿城房产缺陷汇编”——将项目过程中出现过的质量缺陷汇编成册，作为后续项目操作的警示册，并作为监理公司进行质量过程管理的依据；2、组建“业主质量监督小组”——当项目预售达到30%时，邀请8~10位业主组成质量监督小组，每两个月进行一次检查。业主质量监督小组和项目公司工程管理部、监理公司、集团高层不定期巡查共同组成全方位的质量控制体系。•避免问题重复发生图纸拖了，是设计部门的责任！成本给的钱太少了，没法搞好现场！营销总是没完没了的要展示区，现场乱套了！采购部选的单位太差了！“不关心是最大的罪恶”——特里莎修女（1979年诺贝尔和平奖得主）现场是项目业务链的引擎现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量•谁该为结果负责？专业能力是工程人员基本的价值体现现场管理不是单纯的沟通协调，否则客户关系人员比我们更具有竞争力对技术问题有发言权才能与合作方平等对话技术能力是现场管理的前提•现场协调合作单位的管理协调--------总包、监理、分包、材料供应商公司内部及职能部门间的协调--------设计、工程、营销、成本政府关系的管理协调--------建设、质检、安检、交通、城管垄断资源的配合协调--------供水、供电、供暖、消