蔡总培训课件

制造竞争力及制程品控培训培训：蔡重光日期：2015.5.29目录•以成本为中心的制造竞争力第一部分•丰田生产方式之制程品控第二部分•其他第三部分2类别销售成本毛利费用支出利润利润增加现况100000-8000020000-600014000----A增加销售50%150000-12000030000-60002400071.40%B消减支出50%100000-8000020000-30001700021.40%C降低成本20%100000-6400036000-600030000114.20%ABC三项同时执行150000-9600054000-300051000264.30%利润增长的选项：第一部分以成本为中心的制造竞争力3企业是否能永续经营下去，有赖整体系统竞争力核心竞争力是指竞争对手一时半载赶不上的技术或管理优势。基本竞争力是指业内一般都具备的基础营运管理的能力。核心竞争力固然是领先超越的重要因素，但搞砸作死了的企业，一般还是因为基本竞争力不足。所以企业生存的先决条件是“基本竞争力”，其次才是核心竞争力。基本竞争力核心竞争力系统竞争力第一部分以成本为中心的制造竞争力4丰田不在意精益实质获得的降本或收益，而是背后更庞大的利益。它从精益生产出发，逐渐加大生产现场对企业经营的影响力，慢慢的把研发和销售团队带进精益的思维。让研发设计出高度标准化，装配简单化的产品，大幅度提升生产效率。让销售迅速地反馈市场情报，使排产均衡化，大幅提升了人均产值。我们都同意研发基本上决定了产品在质量、效率、成本上的80%，这80%里有大金矿值得挖掘。中国企业大部分没意识到这80%的精益处女地。精益生产精益思维精益经营第一部分以成本为中心的制造竞争力5ManufacturingCompetitivenessEdges（ByJOSSTSAI）制造竞争力体系（蔡先生）Competitiveness竞争力Cost成本Manpower人Machine机Material料Method法DirectLabor直接人力DirectMaterial直接材料ProductionOverhead制造费用Quality品质Productivity效率Delivery交期ITO（InventoryTurn-Over）库存周转率ProductionEngineering生产工艺技术ManufacturingEngineering制造管理技术Codes纪律Control管控Criterion标准Clean清洁AutomationTechnology自动化技术InformationTechnology信息化技术第一部分以成本为中心的制造竞争力6精益生产的五个原则（特征）没有任何事物是完美的，造就一个充满活力，不断进步，尽善尽美的”学习型企业”。站在客户的立场上思考从接单到发货识别价值流以发现浪费和消除浪费。各工程(步骤)像河流一样流动起来，强调的是畅通不间断的流动。持续改善价值价值流流动拉动按客戶的需求T.T投入和产出，使客戶精确的在他们需要的时间取得需要数量的产品。精益生产第一部分以成本为中心的制造竞争力7人重要资产精兵主义(少人化)人性管理守法有纪律员工智慧多能工基层管理梯队第一部分以成本为中心的制造竞争力8机自働化轻资产低成本自动化替代性自动化TPM泛用机小量专用机第一部分以成本为中心的制造竞争力9料JIT库存管理物流距离定额耗料周转次数快速物流低库存第一部分以成本为中心的制造竞争力10法现场主义三不主义标准作业同步化后拉式（需求拉动）一个流线平衡（ECRS）防呆除错快速转产柔性线（Cell）持续不断改善第一部分以成本为中心的制造竞争力11管理体系(如ISO9001)5S均衡排产除三害(3M)价值流异常工时简单化精益链TQM市场导向与员工分享成果第一部分以成本为中心的制造竞争力12目录•以成本为中心的制造竞争力第一部分•丰田生产方式之制程品控第二部分•其他第三部分1309CS（客户满意）08SCQM（供应链品质管理）07TQM（全员品质管理）066sigma（六个标准差）05CWQC（全公司品质管制）质量体系进程，我们在哪里？TQC（全员品质管制）04靠检验靠制造靠设计靠全员靠经营靠企业文化靠经营管理靠价值链合作靠满意度经营03QA（品质保证）02QC（品质管制）01QI（品质检验）第二部分丰田生产方式之制程品控141950年代帮助日本成为品质大国的戴明说：管理层对质量问题应付94%的责任。反省、觉悟、承担是品质改善过程很重要的环节。第二部分丰田生产方式之制程品控15现在处在依靠大量检验的非常时期---第3条过去一直凭价格挑供应商---第4条过去重数量胜过重质量---第7条部门间扯皮多过协作---第9条我们曾经一起犯的错戴明14条中：3.停止依靠大量检验来提高质量4.不要凭价格选择供应商7.重质量胜过重产量9.打破部门藩篱第二部分丰田生产方式之制程品控161983年，美国白宫对消费者行为进行调查，发现：96%的消费者不满意品质时，不会直接说出来；但每一个人都会与其他9人说“XX牌质量糟透了”13%的人会与其他20人说“XX牌质量糟透了”90%的人再也不会成为该公司的客户。品质是我们的未来！你认为今天的消费者会怎样?第二部分丰田生产方式之制程品控17丰田生产方式，让人直接想到什么？少人化自动化JIT均衡化标准作业5S一个流安灯快速换模小批量难道丰田不谈品质？制造不良品仍名列7大浪费之一，说明丰田还是很重视的，尽管在我们看来已经是好得不能再好的质量水平！不是不谈，它是内建的隐藏版武功，不用特别说的。实践丰田式生产管理，你就已经在做品质了！第二部分丰田生产方式之制程品控18丰田员工坚定不移的品质意识源自：问题意识客户意识守法意识耻辱感第二部分丰田生产方式之制程品控19源头：设计（研发）、材料（供应链）过程：制程（品控）“将质量建立在产品设计及制程管控中”“高效生产--安定的产品品质及安定的供应链”两个源头一个过程“两个源头占80%，过程20%--关键的20%”“产品先天不良，在制程中怎么控都有漏网之鱼”第二部分丰田生产方式之制程品控20过程品控是指从零件一直到成品，通过全员参与的管控，不让次品流入下一个工位，或者下一个制程的系统。丰田定义过程品控第二部分丰田生产方式之制程品控21设置管控（control），执行管控，才有成功的机会品质是制造出来的，也是管控出来的没有理所当然，也没有自然而然。放任，常有意外！第二部分丰田生产方式之制程品控22制程品控就是4M（人机料法）的变异管理。在各个过程都确保品质，从而在整体上保障品质。管什么？控什么？管变异！问题发生时，先问以前发生过没有？变了什么没有？第二部分丰田生产方式之制程品控23丰田在生产初期（新品）会订品质目标，到达一定水平之后，只说零缺点。一台就是一批。对顾客来说，我们的质量不是100分，就是0分。产品只能是零缺点！抽检不保障零缺点，所以抽检=没检。零缺点不是神话：人命关天时、切身利害时、特别上心时零缺点第二部分丰田生产方式之制程品控24专站检查原则：不在检出不良，而在找出改进策略以减少不良，是预防作为。自检——为自己所做的负全责将品质要求分解到各工位，要求每个人一次就做好、确认好，并借由不放过不良品的做法，做到“品质在制程中缔造”。第二部分丰田生产方式之制程品控25TPS、TQM、TPM共同点：T（Total）全员：缺一不可全面：面面俱到全局：交互影响全时：没有假期全程：没有捷径全心：务实彻底PQM是TQM的基础，品质是每个人的事，每个人都要有角色，有责任，有价值。品质是共业，需全员参与Total：全员、全面、全局、全时、全程、全心TQM=（PQM）1+（PQM）2+···+（PQM）n=∑i=0（PQM）in第二部分丰田生产方式之制程品控26没有质量的劳动是无效的劳动，是浪费又产生浪费的恶性循环！质量质量，先有“质”，才有“量”要有生产效率，就必须先有稳定的品质。生产品质稳定了，生产效率自然水到渠成！也可以说生产效率只是品质的副产品！质量未达到稳态，一味强调生产效率，反而适得其反！第二部分丰田生产方式之制程品控27发现质量问题时，坚决停下来而不继续生产不良品！制造不良品不但跟停线没两样，不良品后续带来的浪费及质量风险比我们想象的要高太多了。坚决不继续生产不良品大野耐一说：不会停下来的生产线不是最好的生产线就是最差的。利用定额目视管理或其他手段，让机器或生产线停下来第二部分丰田生产方式之制程品控28对于品质要慎始、不二过慎始第一次就做对不二过系统性解决问题修理与返工不会让品质更好，所以第一次就要做好。避免一而再再而三犯错----系统性根除问题。PDCA+S系统性解决问题第二部分丰田生产方式之制程品控29第一次就要做对发生错误时要能停下来自检—为自己的工作负全责阶段性小结：丰田过程品控三个指导思想第二部分丰田生产方式之制程品控30生产现场管理基本4个CClean---整洁Controls---管控Codes---纪律Criteria---标准现场管理4C第二部分丰田生产方式之制程品控31目视管理做品质在5S基础上建构的目视管理方法，可以建立透明化的生产现场，提高可管理性，曝露产品质量问题。问题一但被掩盖起来就失去改善或解决的先机。看不见的东西无法改善！第二部分丰田生产方式之制程品控32丰田的拉动式同步化生产：降低库存的同时，能管理到在制品的先进先出，这是品质管理的基础之一。同时后拉动式生产方式，使过程间在制品得到控制，当发生质量问题时容易获得解决。后拉式同步生产做品质第二部分丰田生产方式之制程品控33拉速快不等于产出多。适当拉速才能保障产出。节拍要保证作业者能完成质、量的要求，否则看似很快完成生产目标，可是维修多了，返工多了，产量怎么可能多呢？稳定拉速做品质生产要像龟兔赛跑的龟。不是学它的慢，而是稳。精益生产的关键字---稳第二部分丰田生产方式之制程品控34在员工操作中，我们要明确作业标准，教导员工作业顺序，作业方法；教导员工什么是好，什么是不好，还有“没有做好的后果是什么？”作业标准化做品质一切依据标准，不要期待车间创造奇迹、超产、大跃进。第二部分丰田生产方式之制程品控35自働化做品质自働化不在自动，而在自停你不停？迟早都会停！丰田的其中一大支柱：自働化。它不同于“自动化”，它是加上人类智慧的自动化。它表现在当产品在过程中出现异常情况（包括质量问题）马上停止继续生产，从而保证产品质量。第二部分丰田生产方式之制程品控36对下线不良品实施定额的管制，不良品放满一定量的工装车或容器，立即停线。不掩盖问题，要暴露问题。不良品数量超过额定数量，代表制造不良品的速度快过维修速度，没有继续生产的理由，所以应该立即停线，解决问题后，再恢复生产。不良品定额目视管理做品质积极作为：集合成员检讨、反馈问题，并立即对策改善。消极作为：增加人手，加速维修以恢复生产。第二部分丰田生产方式之制程品控37在设定的拉速下，一盘格的长度就是一个标准作业的周期。盘格管理做品质一盘格放一台，目视管理产量及质量状况。要求员工将产品定位在盘格内，使养成轻拿轻放，不甩拖拉抛产品。当产线上有空盘格时，不允许流过工位，必须停下来。要将维修好的产品填补在空盘格上重流复检。在保证产品产量的同时，也保障不良品修复后品质的确认。第二部分丰田生产方式之制程品控38亲临现场！三现：现地、现物、现实现地——快速赶到现物——亲眼确认现实——探求真相、制定方案三现原则做品质第二部分丰田生产方式之制程品控39质量强调持续不断改善，面对问题问5回为什么，才能不被表因误导了解决问题的方向。找到真因对症下药，事半功倍！5回为什么做品质分析、对策、执行、确认、预防最后还要问How，否则问100次问题也不会解决。第二部分丰田生产方式之制程品控40彻底执行，能有效保障产品品质！品质工程图就是品质计划，也就是品质管控的蓝图，和产品质量的保证书。它由流程图（FlowChart）、C