谭小芳成功管理者培训

成功管理者培训为什么召集这样的交流?•新走上管理岗位常见的问题–走上了管理岗位,但是好象和原来没什么区别……–做事情好象没有重点,该做的没做好,不该做的也做了……–整天在请示,不知道如何做好,工作好象不知道如何开展,困难重重…•今天的目的:结合经验交流讨论,希望让大家尽快进入角色,对后续的工作有所帮助内容•成为管理人员的第一件工作:角色认知•管理的入手:下属管理•要成为合格管理人员需要具备的技能•如何让你的管理工作更加成功•成为优秀的管理者还需要的一些素质•主管常犯的错误形式:经验交流+讨论时间:3小时内容•成为管理人员的第一件工作:角色认知•管理的如何入手•管理技能的第一件工作:下属管理•要成为合格管理人员需要具备的技能•如何让你的管理工作更加成功•成为优秀的管理者还需要的一些素质•主管常犯的错误新管理人员入手的第一件工作•先来思考两个问题–老板为什么让你成为主管或者管理者？–提升你的原因是什么？•再看一下不同新晋人员的工作表现–优秀的人–失败的人•产生这些问题的原因是什么?—角色认知–提升你的目的：是让你的精神传遍整个团队，而不只是你个人，如果提升了工作还是一样那就没有任何意义了。–责任问题：你就是领导者–危机意识：选你是认为你有这个能力，如果没有这个能力呢？管理者的职责是什么？•为老板创造价值•为员工谋取福利•为社会作出贡献•为客户提供更好的产品和服务主管扮演的三大角色•信息沟通角色–及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.–迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.–横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.•人际关系角色–在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.–在同级面前,协作者的角色.–在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.•决策者角色–将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.–帮助解决部属目标实施中遇到的问题.–要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.管理者的角色转换:个人与管理者的不同个人•专才•依靠努力实现个人目标•善做具体业务工作•对技术性强的职业管理者•通才•依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。•做管理、领导工作,花较少的时间做具体业务工作。•对管理职业有认同感。角色认知:个人与管理者的最大不同个人要做的工作领导者要做的工作组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络如何成功转换角色•从全局的角度思考问题,明确自己的责权利•认真做好交接工作•明确自己和前任领导的不同之处•听取各方面的愿望、要求和意见、批评•充分发挥智囊团的作用•了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等•“经历”共享新任管理人员常犯的错误•缺乏自律•判断错误•松紧难定•做得太多•管得太细•一套标准•抱怨太多•逃避做决定•野心太大•自我澎胀内容•成为管理人员的第一件工作:角色认知•管理的如何入手•管理技能的第一件工作:下属管理•要成为合格管理人员需要具备的技能•如何让你的管理工作更加成功•成为优秀的管理者还需要的一些素质•主管常犯的错误新管理人员如何入手管理?•认识到自己的角色任务以后如何着手管理–责、权、利的明确–信息的获取–下属的了解–权利的获取关于责权利•责任：岗位任务书•权利–人、事、物•利益•办法：建议正式开会，明确分工关于个人威信（权利）•权利的来源：–合法权：组织制定–报酬权：利益引诱–强制权：惩罚强制–专家权：专业技能–典范权：人格魅力关于个人魅力•个人魅力的来源：–自信与负责–道德与操守–牺牲与奉献关于信息:Jahair窗口我知我不知你知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？求知区隐藏区盲区公开区信息的获取•哪些信息是你要知道的–人员基本信息，如工资，待遇–项目相关的基本信息，如客户，合同，前期旅行情况–日常信息•如何获取信息如何尽快能够进入开展工作•主动•坚持给新晋管理人员的一些忠告•忠告一：注意处理好人际关系•忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法•忠告三：不要急功近利•忠告四：破旧立新应把握住火候•忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安•忠告六：不要拥权自重，作威作福内容•成为管理人员的第一件工作:角色认知•管理的如何入手•管理技能的第一件工作:下属管理•要成为合格管理人员需要具备的技能•如何让你的管理工作更加成功•成为优秀的管理者还需要的一些素质•主管常犯的错误认识了自己的职位职责以后如何开展工作?•先问两个问题–管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？–成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？优秀中层管理人员需要的八项能力•决策力:根据事实而非想象进行总结归纳并做出决定，能抓住机会，避开风险。•创新力:对新事物、新观念、新环境、新技术有充分的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。•指导力:勇于负责，有责任感和使命感，能针对性地培养和提高下属绩效能力。•组织力:能发掘下属才能，善于有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。•凝聚力:有亲和力、感召力，能凝聚人心，使一个团队达到和谐而高效的能力。•沟通力:巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调内外关系并达到平衡。•应变力:善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。•合作力:具备合作精神与协调意愿，能听取不同声音并加以有机地调和如何初步开展我们的管理工作•管理者的最基本任务是什么？–让你的上司满意：目标管理–为下属谋取福利：如何管人如何实现目标，让你上司满意?•如何让你的上司满意？•如何保证目标的实现？–正确的方向，策略–关键：高效的团队•如何建立高效的团队？•我们必须明白一个事实–团队是一个个人组成的，因此没有个人的满意就不可能有部门的满意总结：让上司满意的第一步是关注你的下属如何管理下属?•思考一下我们当下属时的困惑–不知道怎样才能得到提升（奋斗目标）–寻求帮助的困难–希望得到培训、鼓励和关注的愿望管理者与下属相关的工作部属需要（上级）上级沟通行为•关心------主动询问、问候、了解需要与困难•支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助•指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训•理解------倾听、让部属倾述•重视------授权、信任、尊重、认可•得到指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道•及时的反馈------定期给部署工作上的反馈•给予协调------沟通、调解、解决冲突了解下属•随时了解下属的心态可以很好的提高你的管理效率，也是很多管理的基础•关心下属、权利威信建立的基础•了解下属的最好办法：定期谈话如何让下属信赖你•帮助下属解决问题培训下属的必要•管理人员常见的问题–直接取代部属，帮助解决问题–不知要履行辅导职能、缺乏辅导技能•管理人员最重要的7个工作–绩效管理–计划控制–解决问题–有效沟通–激励员工–培育人才–工作改善¶我坚信作为一个领导人，应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不作。——摘自《美国管理杂志》杂志GE管理方法的总体框架1.第一或第二（No.1orNo.2）2.面对现实（FaceReality）3.视变革为机会（ChangeisOpportunity）4.人才工厂（People-Factory）5.把握命运（ControlYourOwnDestiny）1.管理简单化（Managinglessismanagingbetter）2.机构扁平化（Delayering）3.权力下放（EmpowerPeople）4.建立自信心（Self-Confidence）5.管理无边界（Boundaryless)战略方面战术方面培训下属的案例主管应扮演的4种辅导角色•培训•解决问题•导师•职业辅导如何保证下属的工作积极性•保证工作积极性的最好办法：设定工作目标•目标管理的作用：研究表明，通过有效目标设定与无清晰目标设定可以提高工作效率至少30%•保证员工个人满意的最好办法：为员工个人设定发展目标目标管理的注意点•注重系统方法•长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。•目标行动结果新的目标。•强调员工参与•鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础•部下既了解组织的目标，又参与制定目标。•可使主管集中于关键领域。•强调团队合作•任何目标的实现均需依靠团队合作。•小目标需服从大目标。•强调结果•对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。•要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。•结果往往是由“用户”所决定的。•强调目标的激励作用•管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。•强调组织目标与个人目标的结合。关于管理下属的一些案例¶一个好的领导至少应能做到：第一，善于运用人才；第二，清楚每个人才长与短，晓得手下每位人才的特性及适宜的位置；第三，明白手下人中谁有可能成为人才，随时可以接替自己的职务；第四，可以与人才有融洽的关系和保持良好的沟通，将自己的见识和思想及时传播给人才并说服他坚持贯彻。——摘自《世界经理人》杂志下属管理中的一些注意点•如何与资历比你老的人交流–摆正姿态–多征求意见–多帮助解决问题–找帮手了解下属不足，协作更正1.定期一对一与部属沟通，了解其状况2.依据工作标准，个别指出缺失之处，立即加以纠正3.鼓励下属坦然面对错误，自我反省4.给予建设性的反馈意见，协助建立信心纠正部属的方法1.发现错位时，当场指正2.利用具体的事实予以指正3.指出所纠正的事情有多重要4.简要说出自己的感受5.告知对方你将协助他改正错失6.不可批评对方人格，应就其言行纠正7.纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）人员管理中的常见毛病•害怕与员工交流•不适当的承诺•在下属面前没有威信•没有用人之长•用人没有统一的标准•没有考虑部门与个人利益的统一•没有考虑员工的发展内容•成为管理人员的第一件工作:角色认知•管理的如何入手•管理技能的第一件工作:下属管理•要成为合格管理人员需要具备的技能•如何让你的管理工作更加成功•成为优秀的管理者还需要的一些素质•主管常犯的错误法约尔：管理的5项基本职能•计划——确立目标制定计划和程序•组织——建立一个有效的组织去完成企业目标•指导——通过对部属的激励在职辅导去达标•协调——加强团队内和团队间的协作去达标•控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管应具备的核心技能核心技能沟通能力部属指导能力团队领导力计划目标管理力要成为优秀管理者必须具备的能力•计划目标管理能力•执行与控制能力•团队建设能力•沟通协调能力•部属指导能力计划能力•有关计划的名言–会做计划是人与动物的主要差别之一–做计划是管理者与一般人的主要差别之一–计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一•Siemens的例子•个人的一些经验与感想计划的重要性•计划是指挥的依据•计划是控制的标准•计划是减少浪费的有效方法–资源的获取需要时间–工作有先后顺序–计划可发挥批量效益•计划可把不确定因素的影响降到最小考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施GE管理方法的基本机制目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施--年度预算的制定和执行：•预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划•是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。•计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算•每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平•自上而下，由下而上，不断深入和完善•与商务战略相一致并与行动计划挂钩•定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（SessionII）GE的计划预算管理目标管理•意义：透过目标及标