链家地产项目管理方法培训P69（PPT70页）

北京链家房地产经纪有限公司2009ProjectManagementOffice链家项目管理方法培训链家地产2009年11月27日V1.0©20091对于本次培训的期望©20092本次培训期望达到的目的通过这次的培训，让大家了解链家项目管理方法的背景及基本概念统一项目管理的沟通语言对于PMO:对于今天来参加培训的同事:通过这次的培训，记住链家项目管理方法__每一步的名称了解链家项目管理方法__每一步的核心内容是什么©2009331链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟©2009441.1链家引入项目管理历程©20095回顾链家引入项目管理……2008年-5月2008年5月~12月2009年1月2009年9月2009年11月19日~至今…公司战略重点项目共26个，其中7个项目通过立项评审链家职能快速应用质量改进七步法的发展初期08年年底有14个结项，发出奖金4万元链家运营和职能快速应用质量改进七步法的发展阶段运营大区11个项目立项职能各部门共33个项目立项链家职能上半年共4个项目结项，发出奖金5万元西区破蛋项目高军总裁从中欧商学院带来的质量改进项目七步法，也是链家引入科学管理的开篇公司引入IBM国际商业机器有限公司，成立PMO项目组总结质量改进七步法存在的问题，结合IBM的项目管理方法论，深化成链家项目管理方法（91方阵）©2009661.2在链家什么是项目？©20097在链家什么是项目？©20098新员工入职工作—2008年©20099店面合同领用工作—2008年©200910学院区报盘率工作—2009年1月©200911南区见习经纪人入职工作—2009年1月©200912网络端口管理工作—2009年11月©200913市场占有率管理工作—2009年11月©200914门店装修管理工作—2009年11月©200915项目的定义及其主要特征在一个特定的时间内，由一个特定的组织来完成一个明确的目标中心／部门重点工作大区／区域／门店重点工作公司战略举措明确的开始与结束时间明确的项目团队明确的资源投入项目的目标必须明确©200916161.3链家为什么要引入项目管理方法？©200917为什么要引入项目管理方法•有条不紊的推进公司各项工作（明确的目标、明确的责任人、明确的方法）•系统化的工作方法•沟通语言和沟通工具的统一•系统化的思维方式©200918为什么要引入项目管理方法？•系统化的工作方法-系统化的方式是确保大家能够有一个正确的做事的方式，保证大家能够把事情做好的方法-比如，任何一个事情，如果目标不清晰，就比如大海航行没有明确的目标；-如果目标的关键要素不清楚，那么就不能抓住问题的重点和核心；-如果没有科学的数据分析，那么很多的决策可能失之偏颇；-如果没有有效的沟通机制，那么问题可能得不到及时的决策，贻误时机；-如果没有很好的行动方案，可能就不能得到很好的落实©200919为什么要引入项目管理方法？•统一的沟通语言（工具）-是从沟通效率的角度来说明团队的整体效率如何最高，如果大家的沟通语言和工具不能统一，可能大家讨论半天说的不是同一件事情”同一本书上的同一页纸“-事情都有多种工具来使用，但是大家需要花费时间和精力来熟悉太多的工具，而且每一个工具总是从不同的维度来思考和解决问题的比如：战略地图和BSC就是沟通战略的语言，统一整个公司、部门来描述和沟通战略的工具-项目管理的沟通语言（如：七步法、项目管理工具）也是为了统一大家来有效落实战略举措和重点工作的工具©200920期望引入项目管理达到的目标有始有终，善始善终！！！©200921211链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟©200922项目开展的步骤当前形势2分析原因3找出对策4衡量结果5标准化6未来计划7改进理由1•目标明确量化•找出奇妙的等式•项目规划•采集准确\真实\完整的数据2个月•找出要达到项目目标的能力差距•分析问题根本原因•选出影响最大根源•确认\核实问题•尽可能多的对策•对策评估矩阵•制定行动计划•对策实施过程监控•用统一的口径:对前后目标对比(区分市场和管理因素)\前后帕累托对比\前后流程对比•总结管理6要素•宣导频次•推广区域确定•遗留问题处理•遗留问题行动计划©200923每个执行步骤中要管理的知识点13CHM变更CoM沟通DM交付件EM问题HRM人资PD定义QM质量RM风险SAM合同SuM供应商10TC跟踪监控11TeM技术12WPM计划1234567891.ChMChangemanagement：项目变更管理2.CoMCommunicationsmanagement：项目沟通管理3.DMDeliverablesmanagement：项目交付件管理4.EMEventmanagement：项目问题管理5.HRMHumanresourcemanagement：项目人力资源管理6.PDProjectdefinition：项目定义7.QMQualitymanagement：项目质量管理8.RMRiskmanagement：项目风险管理9.SAMSponsoragreementmanagement：项目合同管理10.SuMSuppliermanagement：项目供应商管理11.TCTrackingandcontrol：项目跟踪和监控12.TEMTechnicalenvironmentmanagement：项目技术环境管理13.WPMWorkplanmanagement：工作计划管理©20092413CHM变更CoM沟通DM交付件EM问题HRM人资PD定义QM质量RM风险SAM合同SuM供应商10TC跟踪监控11TeM技术12WPM计划当前形势•采集准确\真实\完整的数据2个月•找出主要问题2分析原因•分析问题根本原因•选出影响最大根源•确认\核实问题3找出对策尽可能多的对策对策评估矩阵制定行动计划4衡量结果对策实施过程监控用统一的口径:对前后目标对比(区分市场和管理因素)\前后帕累托对比\前后流程对比5标准化总结管理6要素宣导频次推广区域确定6PDCA遗留问题处理遗留问题行动计划7改进理由•目标明确量化•找出奇妙的等式•项目规划1•建立项目以组织为单位的工作计划•明确项目可能需要的外部资源•明确关键技术要素•讨论并明确项目可能的风险•项目目标的量化、目标的设置•项目目标、范围、关键要素•定义项目的组织结构以及人员承诺•立项报告•团队对于项目目标、范围的共识123456789•项目计划•持续监控•评估•供应商进场•确定供应商协议•技术环境的建立与完善•数据的完整性与准确性•数据采集和管理的流程•数据模版的定义•人员的变更•人员不能承诺•数据的质量管理•两个月的数据积累•持续监控•例会管理•变更管理•项目计划•持续监控与评估供应商•合同监控与执行•合同变更管理•分类过于主观•分类标准的定义•如何有效地分类、分析问题•项目计划•外部因素不可控•对策的可实施•对策的标准缺失•对策表、行动方案•项目计划•主观、客观不能分清•结果是否达标•主观与客观要素的定义•结果的分析•阶段性成果汇报•项目计划•不能标准化•管理六要素•下一步改进计划•供应商释放•合同执行评估•下一步改进目标设置•工作总结并释放团队成员•Pareto、鱼骨图•项目总结会议•Pareto、鱼骨图•结果是否稳定•报告项目状态•协调资源©200925要求：•项目目标明确•奇妙的等式明确要求：•必须有统一的数据模板•不低于2个月的数据采集每个步骤中的要求……一、改进理由二、当前形势三、分析原因四、找出对策五、衡量结果六、标准化七、未来计划•做什么？•谁是客户？•客户的需求点是什么？•需要什么能力（资源）？•现在的能力如何？•能力差距在哪里？•遗留问题有什么？•遗留问题下一步改进计划是什么？•主要问题•主要原因•选择了最好的对策？•对策能实施下去吗？•大家达成共识了吗？•目标达到了吗？•目标达成是由于市场带来的吗？要求：•数据分析必须使用帕累托图、鱼骨图•帕累托的分类标准要求：•必须有对策矩阵•统一的对策行动方案要求：•目标是否达成对比•前后帕累托对比要求：•管理6要素总结•修改或创建管理标准要求：•遗留问题分析(帕累托/鱼骨图)遗留问题行动计划•经验总结•成为日常工作的一部分了吗？•员工是否都熟悉管理标准？指南指南指南©200926261链家引入项目管理背景和基本概念—20分钟2链家项目管理方法概况和核心要求—40分钟3案例分享—120分钟©200927一、改进理由—核心•找出主题•明确目标•明确奇妙的等式©200928主题背景•公司的远景目标为：“在今后的十年中，我们希望成为全美管理最成功的电力公用事业公司，在各个方面都做到卓越超群，并且以此得到社会的认可。”•1987年整整一年，政策部署委员会的策略日程项目之一是“提供可靠的电力服务”。高级管理人员认为这一策略日程项目十分重要，于是提高“服务可靠性”便成了FPL所有五个经营部门（整个公司）的共同任务。©200929项目目标•圣.奥古斯丁区，目标是减少断电现象，以每位用户每年的时间（以分钟为单位）计算，从７５分钟降至６２分钟－降低１７％©200930奇妙的等式频率=每年断电的总次数用户总数=每年每位用户的平均断电次数持续时间=断电分钟总数每年断电次数=每年每次断电的平均分钟数断电事故总数=总和（每次断电X受影响的用户数）断电指数×断电频率＝持续时间©200931二、当前形势•第二步骤的目标：选择具体问题，制定改进目标收集关于主题的全面数据从各个角度层层剖析主题#5根据层层剖析选出问题#6确定客户正当要求写出清楚的问题报告#7运用数据树立目标#8123456©200932数据科目数据的主要来源包含在一张断电报告中，每次断电发生，就记录下来，输入数据库，而在过去，是用一段时间内的断电报告的总数来衡量服务可靠性，现在，史密斯小组为了将数据转换成频率，需要更详细核查断电报告；断电报告数据包括：–测定停止供应和恢复电力服务的时间–受影响的用户数–从35个可能的原因中找出断电原因–修理人员的反应时间©200933数据汇总各原因类别断电报告原因断电发生次数1.闪电–未发现原因222.未知–未发现原因193.风–184.闪电–175.交通工具–136.树–127.鸟/动物–68.盐雾腐蚀–4©200934步骤二—当前形势平均每位用户断电次数1986/1/1--1986/12/31故障类型的帕累托0%24%37%48%57%65%73%77%81%86%100%00.20.40.60.811.21.41.61.8交通工具树木闪电闪电未发现原因跳线未知原因FPL承包商电缆继电器其它14种故障0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%©200935三、分析原因•这一步骤的目标：进一步确认、核实第二步骤中确认并选出的问题根源©200936步骤三—分析原因断电报告1234567891011交通拥挤∕∕2电线杆位于外侧弯道∕∕∕3电线杆靠近道路∕∕∕∕∕5电线杆太多∕1间距不当∕∕2道路过窄∕1交叉口∕1下雨∕1天黑∕∕2没有让路∕1高速∕∕∕3入睡∕1饮酒∕1药物治疗∕1路面潮湿∕1未铺砌路肩∕1树木靠近电线∕1路面脏∕1偏离路面∕1铺砌路肩∕1翻斗车∕1司机不遵守交通规则∕1电线细∕1©200937步骤三—分析原因小组核实与交通工具有关的13份断电报告数据,方法如下:•与当地警察局联系，提供警察事故报告，发现数据与一些断电报告数据一致•他们接纳事故目击者为‘客座小组成员’•他们到事故发生地视察,真实体验撞车地点发生的一切•核实数据•参于者确定•实地考察情节：在第一次实地考察时,小组成员站在电线杆下,电线杆位于拐弯处,已经被交通工具撞过许多次,就在那里,一辆20吨位的大型翻斗车在路上高速行驶.他们全部抬头一看,马上都意识到,如果卡车不绕弯,就会撞到电线杆.这种场景下,这么大的卡车肯定会撞倒电线