问题分析培训资料

问题分析问题分析1、认识问题1）问题是什么？*问题就是当现况（事实）与目标（期望）之间有差距，且必须解决的事情2）表象与本质*问题的表象——不是问题的问题*问题的本质——真正的问题核心3）有强烈意识的人才会对问题敏锐*问题意识*目的意识*责任意识4）问题分类*时间区分—救火类问题—发现类问题—预测类问题*目的区分—品质—时效—成本—利润—安全—形象2、如何面对问题四步骤？1）Step1问题之发现（ProblemFinding)2）Step2问题之分析（ProblemAnalysis)3）Step3问题之解决（ProblemSolving)4）Step4潜在问题分析（PotentialProblemAnalysis;PPA)3、发现问题之方法1）脑力激荡法（负向思考）2）缺点希望列举法3）比对标准法4）5W1H法5）检核表法（checklist)6）询问对的问题（askrightquestion)7）曼陀罗法（Mandal)8）K.J.法4、分析问题之方法1）四象限分析法2）因果分析法（鱼骨图法）3）流程解析法4）连问5个为什么（ask5why)5）优先性分析（S.U.G法)6）心智图法（MindMap)5、解决问题之方法1）创意思考(正向脑力激荡法)2）K.J.法——团队解决法3）订定目标需求（criteria～musts&wants)4）目的手段法5）K.T.法——决策分析6）提出多元行动方案7）评估行动方案8）发展行动计划（ActionPlan)6、潜在问题分析1）SWOT分析2）风险管理3）权变计划方案缺点希望列表探讨主题:No.缺点(偏差现象)希望(期望基准)检核表（checklist)主题:NO.检核项目（checkitem)ok出现状况之原因说明/NextStep现场问题发现之检核表（1）～５Ｗ１Ｈ项目ok回应行动1.应该由谁做？2.谁在做?3.最好由谁做?4.另外谁可以做?5.另外应该由谁做?6.是否有了缺点?1.谁应做什么?2.现在正在做什么?3.最好做什么?4.另外应该做什么?5.另外有什么可以做?6.是否有了缺点?1.应该在哪里做?2.现在在哪里做?3.最好在哪里做?4.另外哪里可以做?5.另外应该在哪里做?6.哪里有了缺点?1.应该什么时候做?2.什么时候在做?3.最好什么时候做?4.另外什么时候可以做?5.另外什么时候应该做?6.时间上有无缺点?1.为什么由他做?2.为什么要做?3.为什么在那里做?4.为什么那样做?5.为什么那个时候做?6.想法有无缺点?1.应该如何做?2.如何在做?3.最好如何做?4.其他是否可以使用该方法?5.有无其他方法可以做?6.方法上有无缺点?何故如何何人何物何处何时现场问题发现之检核表（２）～现场的三缺点项目ok回应行动人员是否不适当?技能是否不适当?方法是否不适当?时间是否不适当?设备是否不适当?工具是否不适当?材料是否不适当?生产量是否不适当?库存量是否不适当?场地十分不适当?想法是否不适当?人员是否不均?技能是否不均?方法是否不均?时间是否不均?设备是否不均?工具是否不均?材料是否不均?生产量是否不均?库存量是否不均?场地是否不均?想法是否不均?人员是否浪费?技能是否浪费?方法是否浪费?时间是否浪费?设备是否浪费?工具是否浪费?材料是否浪费?生产量是否浪费?库存量是否浪费?场地是否浪费?想法是否浪费?不适当不均浪费曼陀罗（Ｍandal)用表主题：向上司提出问题与人合作的方式,不能节省预算与唱片公司合作,可借用他们的新人做宣传但不知有无适合人选?效果可能恰得其反,有无其他可行办法?新春产品展示会应如何布置?招考歌手,举行演唱会?用花布置整个会场,参观者皆送花种以春为主题,强调它的清新感以“捲起春季第一阵风”为演唱会主题一周的行程表星期四接待经办人与课长级人物推动签约星期五斟酌合约，视情况决定接待内容星期六务必达成协定，求上司支援星期三与上司商量，联络经办人.签一笔大宗合约.欣赏美术展览星期天好好休息,去看画展星期二拜访采购负责人星期一联络加藤铁工厂采购负责人本栏保留(于行程有所更动时使用)Ｋ.J.法简介１、设定主题，主题需具体。２、每人就主题将自己的想法或资料以一项一张写在卡片上，最好简单明了。３、写好的卡片随便放在桌上，让与会人员仔细地阅读。４、内容类似的卡片集中一起，且附加标题。重新阅读集中在同一类的卡片内容，如发现内容不相同，应抽出来改编入其他类。５、每一类卡片应附加足以表示卡片内容的标题。标题内容不可太抽象仅摘要部分，应利用简洁短句具体的表达卡片内容。６、综合互相有关的卡片类组，合成中类卡片并附上标题，标题要领则与前项所述小类卡片相同。７、现在问题在于卡片类组间的关系，所以应先仔细阅读各卡片类的标题，了解卡片类与类之间的关系，以便设定逻辑上最恰当的安排。８、互有关系的中类卡片整理为大类卡片，并附加标题。标题要领同于前项，经过以上的过程，最初模糊不清的意见或事实，亦可整理成一个互有关系的体系。９、将卡片类间的关系以图表示。１０、卡片间的关系用文字来说明，将整理过的事实或意见以文字说明。•解决复杂难分问题•激发团队合作动力•自我发展突破瓶颈KJ法目的个人—团体假设—事实冲突—合作理性—感性事前—事后原因—结果经验届——思考界现场中——办公室思想起源•临床诊断•爱智科学（关心、智慧）•群策群力KJ法本质KNOW--WHY*个人脑力激荡*团队经验交流*分析评估决策*表达能力训练*唱歌书画创作*机智问答讨论*小组竞赛奖励*KJ图形思考KNOW--WHAT(1)团队•部门内(同质工作)•跨部门(异质工作)•跨公司(供应商与客户)(2)个人KNOW--WHO•上课8——16小时•练习实作1——4周•在面对重要、困难度高之问题时使用KJ法KNOW--WHENKNOW--HOWR1问题探讨R2现状把握R3本质追求R4构想计划R5具体对策R6步骤展开六回合S1填写标签S2类分标签S3绘制图表S4解释图表四步骤R1判断R2对策二回合*研究发展（新产品）*事业经营计划*行销广告企划*TQM运作*人力资源管理*服务品质改善*建立团队合作*教育训练KNOW--WHERE企业内应用*生涯规划*时间管理*自我改善*写作演讲*思考训练*一页管理个人之应用KJ法系统架构图表B：K.J.法正向思考对策列表TeamNo.Name:.NO写下十五个达成主题之对策构想123456789101112131415Date.Signature:.单位情报、解除束缚、容易做自由的结合包含各种意思和内容,本身恰好具有一整体的情报,如原封不动是很难与其他情报统合在具有某一统一的整体之中，单位情报，常被忽视、忘却借着将单位情报书写在纸片上，一一慎重处置纸片化开拓“异质之统合”的道路情报的剪裁是创造活动的第一步用剪刀加以剪裁纸片化是尊重个性的出发点KJ法将凡人天才化借着纸片化，一则避免头脑过度的负担，一则可以不勉强、不浪费地加以统合天才的灵感，是因为在他的头脑里来进行KJ法所谓创造是将本来异质性的东西联结为有意义的东西，并赋予秩序以往的书齐科学、实验科学、不具有野外科学之照实地抓住复杂，有个性的事实且有意义地加以统合之明确的方法（发想法）——可以说是名人专家的高超技艺KJ法是：照实地抓住看来无法归纳的多样事实，然后将其结构式地加以组织起来，从而发掘出一些新意义的“创造的技巧”整体的力量，比个人力量之总和还大产生与任何人均不相同的异质东西加乘效果是组织的秘密KJ法产生加乘效果同时具有与个人目的共通的目的为达成共通的目的每人都尽力而为使个人的目的与共通目的相一致互相以坚强的信赖关系结合起来加乘效果4个条件卓越的领导统御，是能在各个成员所能注意的程度之上，看透成员真心所期望的东西，并持其团体螦隐藏之使命，漂亮地表现出来的力量KJ法与团队工作原理上相同如何将零散的资料加以整理统合如何将零散的众人智慧加以整理统合在异质的统合之点上是相同的将“资料”这个变数置换为“人”资料的综合化方法亦通用于二人以上人数之协力技术KJ法的过程是组织化的过程KJ法是：照其原来的个性，抓住多数人之各种心声与独特风格，毫无遗漏地统合，产生出相当的加乘效果之“组织化的技法”。TOP、Down上、下Bottomup下、上的沟通和联系横、斜的沟通联系沟通（Communication)的圆滑化集思广益的会议营运问题解决基本能力的育成达成体验观赏——培育人才的正确评价领导统御的体验获得真正领导者的培育未来展望的创造与企业目标的设定战略消息的拟定事业计划事业上的特质与问题点的明朗化管理上的特质与问题点的明朗化正确的经营诊断研究开发需要的明确化和主题的设定研究开发构想计划的设定研究发展的效率化各种改善的效率化改善需要的明确化和主题的设定改善构想的拟定现状的把握与问题点的追求正确的研究与预测市场研究技术预测动机研究从混沌之中看清问题本质，明白说出新的构想图KJ法在企业里的活用领域参与计划环境的创造向变化挑战的真正的组织化去迈进之路鱼骨图（1）～问题分析鱼骨图（2）～封策建议ProblemDescriptionSeriousnessUrgencyGrowthScoreRankPriorityAnalysis～S.U.GAlternativesStrengthWeaknessOpportunityThreatSWOT分析表