集团化企业母子公司管控培训

1集团化企业母子公司管控2目录¶母子公司管控的模式¶母子公司管控界面与业务管理系统¶母子公司管控的三大核心－－战略，母子，财务管控¶母子公司管理的实现－－四条线与四个组织两个管理¶母子公司管控的监察与督导3母子公司管控…母子公司管控难题来源！跨行业跨地域跨管理模式组织能力缺位资源摊薄缺乏机制4三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务控制战略控制运营控制审查、备案下属企业战略计划审批下属企业战略计划，必要时进行指导为下属企业制定战略计划集权分权战略计划投资计划经营计划HR计划为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率审批下属企业的投资计划，并控制资金使用为下属企业制定投资计划，并控制资金使用为下属企业制定财务目标，不参与经营管理为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营只对下属企业的一把手进行管理和考核对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核5三种模式的本质集团总体管控模式集团管理层面:财务管理体系集团业务层面:投资管理体系正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现完善投资决策和后评估体系,确保发现机会,保证效果和后续评估,带动战略实现现代化国际化进程6三种管理模式的混合运用管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：总部运营主体运营单元运营主体运营单元总部运营主体运营主体三种管理模式运营单元运营单元多层混合运用三种管理模式三种管理模式三种管理模式两层运用7神华母子管控的特点操作管理型对集团下紧密层企业采取操作管理型母子管控模式，通过企业信息化系统、三层级成本控制等一系列手段切入子公司运营管理财务管理型对集团下松散层企业采取财务管理型母子管控模式，通过集团财务公司对各个子公司战略发展、投资运作、合并等进行管控核心：财务公司在集团下建立集团财务公司，统一资金周转、融资、贷款，担负企业内部银行的角色核心层集团公司紧密层全资子公司控股子公司松散层参股公司战略联盟公司核心企业就是神华集团公司有限责任公司。紧密层主要有：神华神府东胜煤炭有限责任公司、神华煤炭运销公司、神华神东电力公司、神华铁路公司、神华国际贸易公司、神华黄骅港务公司等。松散层：神华国际(香港)公司、神华洁净煤公司、神华房地产公司、神华包头矿务局、神华乌达矿务局、神华海渤弯矿务局、神华准格尔煤炭工业公司、神华万利煤炭有限责任公司。神化集团由于带有一定的行政色彩，所以在集团初期集权程度较高，但随着集团公司治理结构的发展和集团规模的扩大，神华集团根据业务发展方向，将集团子公司进行不同的分类，并采取不同的母子管控方法。同时也加强了母公司在战略研究、总体规划、市场开拓方面的权限和职能。8新加坡财政部长董事任命委员会淡马锡董事会执行董事兼总裁资本管理部基金管理事务部自有资金投资管理部战略发展部亚洲战略部东盟战略部全球战略部公司事务管理部管理支持部战略协调部组织及公司管理部财务部内部审计部风险管理部实行董事会下的总经理负责制由政府各部部长及专家组成，财长部长任主席有权决定/任免淡马锡的董事人选淡马锡组织及治理结构图9总部：公司执行委员会；高层管理委员会公司职能部门事业部1事业部2----地区公司地区公司地区公司开发生产销售服务开发生产销售服务综合利用公司资源华为公司的二维矩阵组织结构地区公司与事业部者是利润中心10IBM的矩阵式结构按行业或职能按产品按地域同一个员工，按照不同的划分方法，属于不同的组织，在不同的业务方面接受不同领导的指令，接受不同人的考核优点一：分工更专业/细致，有利于工作深入；优点二：同一个员工接受不同维度领导或同事的考核，客观性更强优点三：客观性强的绩效评价使员工更专心于业务；优点四：短期内，IBM缺了哪一个维度都能够继续正常运作——哪一个维度的经理都不可能与总部抗衡——因为该部门经理掌握的信息或人员，其他两个维度的经理也都掌握。IBM矩阵式结构优点IBM的多维矩阵组织结构11图(3):中国万向控股有限公司机构设置图万万万万向向向钱上美集北首首行战投信产资财财会信综人人培宣综潮海国团京席席政略资息业产务务计贷合力事训业传合股投公财代执代文规项情培管控信、、管招评文及管份资司务表行表秘划目报育理制息统税理聘价思化万理有有公处官助管管与及计务与想建向限限司秘手理理审经任考工设报公公筹书计营用作司司分析注：1、北京代表处及财务结算中心作为独立部门存在；2、粗线框内表示一个职位或部门或机构，其他框内表示一项职能机构，其他框内表示一项职能。核体系跨经营企向国经营资银行业投资与投部件市场流通业汽车零股东会行政总监与与首席执行官董事局主席董事局发展与战略部系首席代表职能体首席代表工作室组织与文化部财务与理财部财心务结算中万向集团组织结构12人力资源开发中心保卫中心法律中心规划发展中心文化中心技术中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部物流推进本部海外推进本部资金流推进本部商流推进本部空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔海尔集团职能中心支持流程产品本部核心流程推进本部海尔奇怪的组织结构13万科母子公司管控的特点投资决策权与经营权分离•从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑，但事实证明却非常有效引进“战略供应商”概念控制成本•克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。运营方面的适当的“中央集权”•万科“强势总部”的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。14管理模式的制度化和流程化•通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和管理的有效性。适时监控•万科具有专门的子公司项目检查机构，检查范围不只限于审计，更多是检查子公司能否体现万科的文化价值观，比如把检查的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘，找出问题，指出项目公司工作思路的不足。强调文化管理•通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略目标的实现，在2005年与南都合作时，王石单独强调的就是企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行“阳光政策”等万科母子公司管控的特点15万通集团项目经理负责制的多项目管理的组织结构万通的组织结构投资指导委员会业务指导委员会业务发展部工程部预算中心财务部总经理办公室法律部金融部人事行政部项目董事会项目董事会项目董事会项目经理项目经理项目经理营销部工程部财务部预算中心集团总部项目公司执行决策........................总部董事会总经理16目录¶母子公司管控的模式¶母子公司管控界面与业务管理系统¶母子公司管控的三大核心－－战略，母子，财务管控¶母子公司管理的实现－－四条线与四个组织两个管理¶母子公司管控的监察与督导¶华彩的母子公司管控咨询操作界面如何划分？管理的平台如何搭建对子公司管些什么17股份公司总部支持活动法人治理发展战略企业文化法律审计预算决算分析控制监督规划聘用培训考核激励信息获取分析立项开发成果转化可行性研究评审实施监控调整采购生产销售运输售后服务子公司基本活动综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策子公司1子公司2子公司3子公司4……•企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。总部的管理活动和存在价值集中体现于各项支持活动•通过完善股份公司总部对子公司的支持活动，能有效提高子公司基本活动的整体运作效果完整企业价值链构成18界面划分的原则任务1集团管控模式和职责划分任务2集团财务管理和绩效管理任务3集团投资与资产管理改进内容和任务目标及作用•根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式•在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位•明确集团与各业务单元之间的权责划分•明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向•分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性•确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台•确定集团财务管理模式和职能划分•优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程•建立对下属企业的财务绩效考评体系•建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持•作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体•界定集团投资和资产管理内容及模式•优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程•优化资产管理流程和报告体系•对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；•加强投资后评估和管理•提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值19总体职能划分整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核下属公司事业部集团管理层和总部职能部门职责各级组织战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控流程及制度优化人员的业绩考核和激励机制设计最大限度增加企业价值优化资产使用有效配置资源绩效考核增加投资回报控制运营成本203＋3＋1管理模式三项权力产权管理重大经营决策权人事管理权收益分配权运行监控预算管理战略管理审批权、管理权资产处置上海仪电3+3+1管理模式体系三项管理上海仪电母公司对子公司管理的主要内容就是3＋3＋1管理模式3+3+1管理模式＝三项权力＋三项管理＋产权管理三项权力即公司法规定的股东三项基本权力，亦即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权三项管理即企业集团管理的基本内容，包括战略管理、预算管理、运行监控产权管理即母公司对集团内部企业资产处置的审批和管理权力21集团总部的核心职能定位核心职能集团总部•上层宏观调控中心•战略管控中心•投融资决策中心战略投资•制定战略规划，决定公司发展方向•进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作•根据业务逻辑批准有战略意义的决定•保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）•管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理•从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解•加强集团范围内各运作层次的审计监察工作•建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源•明确人力资源管理框架制度•对事业部高层人员进行考核和任免信息•负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型22董事会的人员优化组合决策机制的完善专业委员会的组成和管理责任中心的战略性职能董事会治理专业委员会责任中心单独影响子公司发展整合子公司之间的协同中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响总部的构筑和职能23事业部的核心职能定位核心职能事业部•资源配置中心•业务决策中心•业务管理中心•利润中心•连接总部和的纽下属公司纽带•公司利益在本事业部的代表业务决策•分析本事业部业务经营情况，确定业务组合•汇总审核下属公司的年度经营计划并