顾问入模培训（DOC 63页）

A、管理顾问公司的动作准备操作案例提炼知识开发新产品提高边际利润内部人员、知识、服务项目整合B、管理顾问公司自身的管理1、定期考核及定期淘汰；2、时刻保持最优良的人才；3、Knowledge—space的支持；4、充分的项目培训与项目管理；5、熟练的辅导技术；C、管理顾问公司新品的开发知识培训项目项目管理Knowledge--space知本增值服务增值阶段重组接触及了解企业寻找区域性，行业性企业需求衡量其重要性探讨企业在该方面外包的可能研究该项目制定项目内容、服务规定埃森哲价值观（一）一、工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放，创造性的假设、观点、论证中筛选精华。二、首先对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！三、假设自己什么也不懂，打开自己的心胸。四、建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！五、Tryisright!六、积极反应你的同事。七、用学习来投资自己，用学习竞争，管理自己的学习。八、成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化——否定－突破突破的三个层面：一、自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。2、建立更高目标，驱动自我超越。3、系统整理学习，思考的体系，形成自我贯通的学习术背景，技术背景，心智体系。即★海量阅读，隔夜求知，重塑自我★试销售调整销售、推广二、技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累。2、用项目管理，知识空间，知识转移的手法协助员工技术突破。3、运用成长管理建立共有平台，协助团队建设的突破。即★对内成长管理，对外项目管理★三、服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合。2、对客户的系统进行贯通和匹配。即★追求适应模式及实态之间差距的改善★咨询业A、历史：时间发展情况1870-1920效率，规范流程，透明的监督泰勒1920-1960物本——人本、人文管理咨询，家族企业，领袖人物福特1960-1970目标管理德鲁克1970-1980因原有危机而导致的企业利润中的问题，财务咨询1970超越日本/成本与现场/全球化1990BPR2000IT咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。B、与企业操作的比较企业咨询业实态改善计划权力大，可用行政命令变革权为小，只能靠共识、配合、文化时间多，允许尝试，摸索时间少，必须迅速、系统人多，可大量调配资源人少,需依靠及借助许多资源作用于许多点着眼于系统，作用于敏感点结论：咨询公司的优于企业A、人与知识剥离——知识空间（Knowledge--space）。B、项目管理：研——解——确——技术辅导。C、专门的辅导技术，操作逻辑性。一、咨询的类型A、战略咨询B、过程咨询C、建议咨询D、知识转移实态改善优秀业绩为达生存及发展目的而必须具备的状态差距二、用咨询的角度理解企业1、管理在有限时间内效益最大化。2、大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。3、管理是有竞争导向的。4、长期战略＜短期战略＜快速反应＜人力资源。5、用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。6、用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、险性利润增长能力等六种能力来理解企业价值链。三、用咨询的手法进行管理1、设计方案（）规划。（变革管理）（改善）2、诊断（）分工协作实施。3、改善、重组流程、制度（）计划分解、检核。4、人力测评开始（）结构变革配合人力配置。5、管理实践（）多部分分别推进。管理整合埃森哲服务项目1、战略咨询2、流程重组3、架构及职能重组4、人力资源规划5、绩效管理6、内部持股计划7、企业文化系统建立8、培训教育系统建立9、总公司对分子公司的运程管理10、客户关系管理服务流程签约诊断诊断建议建议讨论及改善整改方案A、B、C确认可行性方案方案实施细项讨论方案项目成立实施细项计划过程检核封案与其它工作接口顾问的技能A、听、说、读、写、讲逻辑性、层次、清晰、一语道破即★海里阅读，隔夜求知，重塑自我★B、三类逻辑1、形象逻辑——图像思考的？双性，日常经验的借用。2、形式逻辑——推理。3、思维逻辑C、基埃森哲理1、部分之和少于系统，局市与系统差别非常大；2、系统有其规律（十类系统）；3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程输入要素外延法内延法要素系统的意义：系统论system机制、规律输出贯穿不匹配性系统的贯穿（以凌云为例）①、①、1、小众思维特点：②、背后的原因②、③、③、①、①、2、企业内思维特点②、背后的原因②、③、③、①、①、3、当局者的管理思维②、背后的原因②、③、③、4、指令驱动不匹配性核心人物不匹配性人力代潜管理提升海尔长虹联想邯纲TCL凌云的冲突凌云的冲突凌云冲突特点：选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化管理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与管理难度增加不迫切。消耗变小消耗变大强人文化清晰、周密的指令，重检核发挥执行力，运用可预测，量化管理核心人物权变，作用于战略，也须有战术上的核心人物健全、引进、培养、发展人才的机制与凌云的冲突：1、与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突；3、与业务，管理工作复杂性的冲突。信息类型的复杂化：1、业务信息；2、投标相关信息；3、商务设制信息；4、施工信息；5、成本管理信息；6、预算信息；7、竞争对手信息；8、竞标目标信息；9、竞标过程信息；10、业务开发过程信息；11、工程管理信息；12、客户信息；13、新材料、新工艺、新技术信息；14、内部管理信息；15、发布反馈信息；与权力集中、决策集中的冲突。计划、组织、协调、领导、控制工作的复杂化1、与强人文化的冲突2、与凌云不匹配性系统的冲突系统的贯穿1、系统自始自终的一致性2、上下因果环节之间的协调3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿导致信息采集复杂化，决策复杂化系统的不匹配性1、妨碍理清思路2、不易查觉3、纠缠在一起，如不系统解决，则带来一种沉重的无力感，迟缓。（一）脑图（minnap）（1）核心概念（二）工作分析图服务类型调查培训项目个人集体一般上游下游鱼缸流程分析会专题研讨会提案会决委会周月会其它总文案阶段方案柜架细化文案架构文案访谈会议文案用途：确定工作量、工作方法借以制定操作日程，人员组成。（三）（要素罗列）1、2、3、4、核心概念1324用途：找原因，逼近真相。（四）结构图对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势——（十五个问题）对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）为了达成目的，我们应如何加大胜算，避免出局，损失对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西我们如何预先防止或有准备对方会有哪些化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要求我们如何准备新旧知识，经验的冲突大于整合资讯、经验、待业知识的内涵在变？？原理确定盲区、障碍讲解研讨确定到盲区的障碍战略：内外部+四个战略战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、信息技术、盈利模式竞争、广宣、服务、商品增值、？？？控、通路、战略职盟〈新理念〉内1战略管理：吞消化1.自认为认识到真理，不愿进一步。2.因？自封、不听、不学、不开放。3.思索不？？，切入眯不？、不能从全面的角度，了解坏性去认识问题1.成功是可以复制的.2.管理工具+管理技术+管理?=管理.3.越大规模的变早越易成功,渐进式则易失败.4.过程决定结果.5.长期战略短期战略人力学习改善.6.增值环管理/8,同时考量生存的发展.7.核心产业、成长产业、未来产业之层结构内2人力：1.三层结构的依动发展。2.自助式培训3.由善中问而管理4.企业精神管理5.企业文化、共同？？6.职业生涯、学习生涯企划7.用学习型的成长管理代替绩效考评内3结构：1.战略管理决定结构2.目标系统的检核？？对？性3.树状结构4.扁平化5.运？控？内4研发、技术：6.核心竞争力7.产业跟踪8.用资本，切入新领域等方式突破技术？果、研发积累（绕过一段发展期）9.知识管理内5资本运作：1.资本结构优化，降低成本。2.EVA（经济增加管）=会计利润-资本利润（机会、利息）3.通过资产？？提高资本？？能力4.形成产业序列及利润管理序列内6信息技术：5.信息类型、系取方法、管理方法、应用方法在企业管理中的障碍。6.KPA设计及检核7.搜集、管理、应用信息的速度？？？？8.信息不对称的应对。内7盈利模式：1.核心产品（服务）+营销过程+利润的生成及使用+下一轮循环内8服务：1.增值性2.MCRO-MERRKEY(精致？？)内9战略联盟逻辑性形象逻辑：1.漏斗法2.图标思维及？练3.旅行游戏4.角色冲突5.1+1模式6.角色？练（经营？？？）内外1竞争：1.竞争导向。2.竞争是踊跃发生的，发生在案集的企划及活动中。3.强行积累。4.杠杆原理。5.对内投入？？大化，对外抢占？？资源。6.竞争导向不如自我改善导向。7.竞争中的战略趋向（速度？？优势）。8.有限份额的争导与抢占。外2广宣：1.宣传=策略+方式+传播技术。2.客户的？？价值（？？顾客）。3.营销整合的重心：消费者的？？过程。外3商品增值：1.综合制造？？。外4营销控制：1.效率控制。2.对广宣效率进行预测及检核。3.固定话术、无题活动（信息单一化）。4.有效通路、传播。5.有效利用特攻队，日常工作为？期工作。6.对预算偏差进行分析。7.管理会计职能的作用。8.演练。外5通路：1.？？、延伸（协销）。2.整合（人员、经销商、？？、政策）。3.钻、挤、稳、扩压。要素1.过程、流程、事件按因果、前后顺序，不同阶段划分要素（SPPDSA）。2.一个开放的决策政策、方针、战略、措施（客观-微观-具体）3.一个概念，一个相对固定的事物按原理，即定概念来分解。导航图障碍或问题要解决的问题或挑战战略型障碍或产业，结构上的冲突操作中的问题或难度管理整合1.（总公司-分子公司）运程管理。2.战略咨询。3.流程？？4.架构及职能规划。5.人力资源规划。6.绩效管理。7.企业文化系统。8.教育培训。服务流程Buldingyoursyscem一、人生签约研讨确定细节诊断确定方案过程培训建立及整改方案确定操作项目小组接口、结案1.人生2.死亡3.成功4.发展二、专业。1.要素：2.核心：3.方法论：4.？？5.主张基本技能讲义（二）（写）：精确的表达1.不精确有何损害。2.不精确为何发生？3.不精确在各个层面的表现。a.总体计划、战略、文化层面影响。b.细部计划、方案、口头表达沟通。c.定义、阐述、解释传达、？现4.精确的核心问题程度eg1.江汉路有一个人正在吃冰淇淋说明：eg2.一只小狗被打死改写的更精确：eg3.列举？？？。形容词汇并排序？eg4.以下说明案企业的问题是：（1）某某集团内拥有很多国有企业遗留下的老病根：机制不灵活、分配太死板、人员素质不高………（2）某某集团的营销已经出现了通路不？，价格体系依乱因素。（3）某某集团缺乏变革意识。eg5.请列举形容时间短的词汇，并排序。心得发表自我表达？？陈述改进计划程度：（某件事的发生……）绝对不、不可能、没有、可能不、不要清楚、不大可能、概率很小、可能（也许）在某些情况，偶然的、有一定的可能（必然性），大多数情况下，必定、绝对，概？能外，无以复加，白？一手，除非……从无到有无，蛛丝马迹、迹象、表现、出现、苗头、？？、传播、影响、？？、爆露、爆发、不可收拾、破坏性、问题的严重良好、没问题、基本没问题、有些小毛病、有点疸、出了些问题、问题较多、问题很多、屡禁不止、？？？、病入膏肓、无可？？、回天乏力、彻底瘫痪。一眨眼、电光火石消纵即逝蓦地、瞬间嗖的如影随行瞬间、一刹那、闪电般、流星般、风驰电掣、霎那间、转眼间、一晃而过、突然、一转身、一溜小跑、忽地蹦出一条小狗一刹那、电石交碰间、一瞬间、惊鸣一撇等、眨眼间刚才、稍稍、由忽而至、转瞬之间、一掠而过、一念之间、飘忽而至