293lg《人力资源开发与管理》293

1、开始燕山电大李广第一章人力资源开发与管理导论第二章人力资源规划与配置第三章工作分析、评价与设计第四章人员招聘第五章员工培训与发展第六章绩效考评第七章员工激励第八章薪酬制度结束第一节人力资源开发与管理的历史及理论沿革第二节人力资源管理的基本目的与功能第三节现阶段人力资源管理的主要工作返回一历史沿革二基本理论沿革三人力资源管理的基本原理返回（一）萌芽时期—（—1910年）（二）科学管理时期—（1910—1940年左右）（三）人际关系（需求理论）时期（四）人本心理学时期（1960—1970年）（五）系统管理（1950—80年代）—贝塔朗菲（1937年提出）返回（一）萌芽时期—（—1910年）•汉漠拉比法典的条款•威尼斯兵工厂的制度返回（二）科学管理时期—（1910—1940年左右）•泰勒提出“科学管理”•梅约与罗特利斯伯格进行“霍桑实验”返回•马斯洛的“需求层次说”•赫兹伯格的“双因素理论”•道格拉斯·麦格雷戈的“管理风格说”（三）人际关系（需求理论）时期返回（四）人本心理学时期（1960—1970年）•期望值理论（美）弗洛姆（1964年提出）•权变理论—劳伦斯、洛奇提出•心理测试—迈尔斯。

2、与布里格斯提出•目标理论—乔治·奥迪阿尼提出返回（五）系统管理（1950—80年代）—贝塔朗菲（1937年提出）•全面质量管理（TQM或TQC）—•零缺陷管理—克劳斯比（1961年提出）•Z理论—威廉·大内（1981年提出）返回（一）经济人假设与Ｘ理论（二）社会人假设与行为科学（三）自动人假设与Ｙ理论（四）复杂人假设与Ｚ理论返回（一）经济人假设与Ｘ理论•多数人十分懒惰，总想逃避工作•多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，宁可期望别人来领导或指导•多数人工作是为了满足基本需要，只有金钱和地位能鼓励他们•个人目标与组织目标矛盾，必须用强制、惩罚的方法迫使他们为达到组织目标而工作•人大致可划分为两类，多数人符合上述条件，另一类人能鼓励自己、克制感情冲动返回（二）社会人假设与行为科学•应重视人的因素，挖掘人的潜能•应重视研究个人需要的其他方面•人的行为在一定物质和社会环境中有其变化规律•要注意把人的行为与社会行为及人类本身发展变化的关系和规律有机地溶在一起。返回（三）自动人假设与Ｙ理论•人不是天生厌恶工作，工作可以如同娱乐、休息一样自然•控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务时能够。

3、自我指导与控制•多数人在解决组织的困难问题时能发挥出高度的聪明才智、想象力和创造性•适当条件下一般人不仅会接受某种职责还会主动寻求职责•有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标为自己所争取的最大报酬•在现代化工业条件下，员工一般仅发挥了其固有能力的一部分返回（四）复杂人假设与Ｚ理论•人的工作动机复杂多变，要求不同，因时、因地、因人形成动机结构，各种动机之间交互作用形成复杂的动机模式。•个人在组织中可形成新的需求和动机。•人在不同组织团体中可表现出不同的动机模式•个人是否肯为组织尽力决定于其动机结构与组织之间的相互关系•人可依动机、能力、工作性质对不同的管理方式作不同反应。返回•（一）同素异构原理—事务的成份因在空间关系上的变化引起不同结果，发生质的变化。•（二）能位匹配原理—根据人的才能，把人安排在相应位置，保证岗位要求与人的实际能力相对应。•（三）互补增值原理—在群体内发挥每一个体的特长，相互结合、取长补短，组合为最佳结构，实现个体不能实现的目标。•（四）动态优势原理—在动态中用好人、管好人，充分利用、开发人的潜能和才智•（五）奖惩强化原理—通过奖惩，使员工明辨企业要求，实现有。

4、效激励•（六）鼓励竞争原理—采用竞赛、竞争等手段，调动员工的积极性、主动性、创造性返回一基本目的二基本功能三具体应用四现代人力资源管理与人事管理的主要区别返回（一）选人（吸引）（二）用人（激励）（三）留人（保有）（四）育人（开发）返回（一）选人（吸引）•选人者素质要高•备选人选要多•人选层次结构适当返回（二）用人（激励）•量才使用•优质优价•工作丰富化返回（三）留人（保有）•感情留人•待遇留人•环境留人•事业留人•制度留人返回（四）育人（开发）•因材施教•注重实用返回•（一）获取•（二）整合•（三）保持与激励•（四）控制与调整•（五）开发返回•（一）听其言•（二）观其行•（三）视其所以•（四）观其所由•（五）察其所安返回•（一）管理价值观上的区别•（二）管理视野上～•（三）管理范畴～•（四）管理视角～•（五）管理地位区别•（六）管理活动～•（七）管理侧重～•（八）管理方式～•（九）管理部门性质～返回一、转变观念、调整认识二、改变方法、注重重组返回（一）观念转变（二）认识调整返回（一）观念转变•转变成本观念（确立资源、财富、资本的观念）•转移工作重点（变薪酬事务为资源开发、配置）返回（二。

5、）认识调整•人力资源管理实质上是资源开发的过程•重视培训对人才的开发、激励作用•组织内应该倡导学习和培训（不仅是国家、父母、学校的事）返回（一）注重形成科学的选、用制度（二）注重形成理想的资源组合返回（一）注重形成科学的选、用制度•根据业绩选人•形成合理制度•创造竞争氛围返回（二）注重形成理想的资源组合•提倡流动•形成组合•留住人才返回第一节人力资源预测第二节人力资源配置第三节人力资源规划的编制内容与程序返回一需求预测二供应分析返回（一）与预测有关的五个变化（二）需求预测的主要途径（三）常用预测方法返回（一）与预测有关的五个变化•组织规模变化•产品或服务需求变化•产品与服务形式改变•生产方式变化•生产力变化返回（二）需求预测的主要途径•高层领导预测总体需求•各基层领导预测各自需求•高层与基层的预测结合返回（三）常用预测方法•德尔菲法（专家决策法）•趋势分析（时间序列分析）•经验比例法（商业服务业常用）•劳动定额法（工业、服务业）•回归分析法（数理统计方法）返回附图（一）内部供应状况分析（二）外部供应状况分析返回（一）内部供应状况分析•马尔可夫分析•人员接替模型•代谢率分析•缺勤率分析返。

6、回附图1附图附图2（二）外部供应状况分析•本地人才市场•中、高校学生状况返回一配置目标与范围二配置原则三配置方法应用返回（一）配置目标（二）配置范围选择（三）配置的要点返回（一）配置目标•与岗位专业能力的资格要求一致•促进企业人力资源的总体配置返回（二）配置范围选择•内部配置•外部配置•员工流动返回（三）配置的要点•配置计划与组织目标结合•配置总体定位准确•注意有所侧重•形成合理机制返回（一）能级对应原则（二）优势定位原则（三）动态调节原则（四）实践考察原则（五）内部为主原则返回（一）能级对应原则•基本一致•适度超载返回附图（二）优势定位原则•自身定位••组织定位返回（三）动态调节原则积极调节促进变动返回（四）实践考察原则•结合考察•总体考察返回（五）内部为主原则•工作需要•员工需要返回（一）比较择优法（二）民意测试法（三）自荐与推荐结合法（四）公开招聘法（五）竞争考试上岗法（六）信息跟踪法（七）能力测试法（见第四章人员招聘测试部分）返回（一）比较择优法•条件可比•内容客观•多次比较返回（二）民意测试法•普遍参与•防止偏见•发现“领袖”返回（三）自荐与推荐结合法•关注自荐•鼓励推荐•慎。

7、重鉴别返回（四）公开招聘法•条件法•课题法返回（五）竞争考试上岗法•机会均等•简便易行•适用于基层、技能型岗位返回（六）信息跟踪法•跟踪业内人才•跟踪聘用人才返回一编制原则二规划种类选择三编制程序返回•（一）适应组织发展需要原则•（二）有助于阶段目标实现的原则•（三）保证内部供求平衡的原则•（四）充分挖潜、提高效益的原则返回（一）不同时间、范围的规划（二）不同内容要求的规划返回•时间不同•范围不同（一）不同时间、范围的规划返回•职业转移•资源保护•培训•员工数量•员工质量•劳动生产率（二）不同内容要求的规划返回（一）准备阶段（二）编制阶段（三）审批执行阶段返回•广泛收集信息•预测需求变动趋势•准确判断资源状况（防止假数真算）（一）准备阶段返回•组织类型选择与结构确定•规划目标说明•措施方案（二）编制阶段返回附图•董事会审议•职代会审批•各部门执行（三）审批执行阶段返回第一节工作分析第二节工作评价第三节工作设计返回一工作分析的相应概念与任务二工作分析的内容、程序与方法三工作分析的完成形式—工作说明书与工作规范返回（一）工作分析的相应概念（二）工作分析的主要任务（三）工作分析的时机选择返回。

8、（一）工作分析的相应概念•任务—某项具体工作•职位：某人须完成的一组任务•职务（工作）：由一些相同的职位组成•职务（工作）分析：确定工作说明及工作规范的过程•工作描述：根据工作分析结果，以书面形式描述、整理成文的过程•工作规范：完成工作所需达到的资格标准和行为标准返回（二）工作分析的主要任务•完整而准确地说明实现组织目标所必需的所有工作及其相互关系•说明每项工作的全部任务、应设职位及每一职位的具体任务与职责•较准确的说明每项工作对员工的最低要求返回（三）工作分析的时机选择•建立组织时•开展新工作•应用新技术、方法、程序改变以往工作内容时返回（一）基本内容（二）工作程序（三）调查方法返回（一）基本内容•名称分析•内容分析•环境分析•人员条件分析返回（二）工作程序•准备阶段•调查阶段•分析阶段•完成阶段返回附图（三）调查方法•问卷法•实地观察法•实验法•参与法•面谈法返回（一）工作说明书（二）工作规范（岗位规范）返回（一）工作说明书•职责说明（性质与职责）•所受监督（领导者）•所施监督（领导谁）•具体工作范围（主要工作任务）•任职条件（学历、资历等）•晋升方向（行政序列、技术序列）•与其他。

9、岗位关系（从事该工作的人数及关系）•工作时间（完成各项任务的时间结构）•工作环境与条件（设备、空间等）•其他返回（二）工作规范（岗位规范）•岗位任职者应具备之最低资格条件•岗位工作最低标准•岗位人选后备来源—低一层级岗位人员返回一工作评价的含义（工作分析的延伸）二工作评价的方法返回•（一）定义—为确定各种工作的难易程度及责任大小、相对价值多少而进行的行为。•（二）目的—确定各种工作之间的相对价值以便根据各种工作的价值不同而给予不同工资。返回（一）排列法（二）工作等级法（分级法）（三）评分法返回（一）排列法•组织排列法—按工作在组织结构中的位置排列（简单准确，属行政的结构层次）•间距排列法—将某单位的各种工作用一条有刻度的线来比较，然后将比较的结果记录在刻度上，整个线上的刻度记录为全部工作的高低顺序。返回（二）工作等级法（分级法）•每项工作有一通过工作分析后得出的工作说明•设评级委员会来评等（每等级有等级说明）（两者基本相符就确定属于该等级）返回（三）评分法•工作因素选择•因素评价•分数评定因素分数权重比例%技能250（125）50责任100（20）20努力75（11.25）15工作条件。

10、75（11.25）15合计500（167.5）100返回返回一工作设计的内容二工作设计的方法（一）工作设计的含义（二）工作设计的内容返回（一）工作设计的含义概念—对工作诸要素进行合理安排使之更有效率和激励性的活动•对象—诸工作要素（技能、任务、自由度、沟通、）目的—说明工作应如何做，并使工作者在工作中感到满足返回（二）工作设计的内容•对工作任务的设计•对工作所需技能的设计•对工作自主权的设计•对工作信息反馈的设计返回（一）专业化（二）丰富化（三）扩大化与轮换制（四）优化工作返回（一）专业化（工作工程学的方法—泰罗制）—利用产品设计、过程设计、工具设计、工厂布局、工作测量、动作研究的方法进行工作设计•动作研究的程序•动作要素分析（18要素）•动作经济原则•动作系列设计返回（二）丰富化•工作丰富化问题诊断•工作丰富化的方法返回（三）扩大化与轮换制•工作扩大化•工作轮换制返回（四）优化工作•工作方式合理化•工作内容丰富化•工作时间自由化•工作热情最大化返回第一节员工招募第二节员工选用第三节人员招聘测试返回一、员工招募的范围与规模二、员工招募的渠道与手段三、员工招募的策略选择返回四、招募信息的处。