HR开发与管理的战略性角色

第一章绪论——HR开发与管理的战略性角色杨生斌[e-mail]029-81945503西北工业大学管理学院2008年4月1.1题解：人力资源管理与开发•（1）人：经济人、理性人、社会人；关系人、面子人、懒人、勤奋人、善人、恶人、人的结构分布、非理性人；•（2）人力：动力、能力、创造力---财力、物力。[力—改变物体运动状态的作用；力的3要素—大小、方向、作用点；力量、能力]•（3）资源：资财的来源《辞海》——财富的父母；为了创造财富而投入生产活动的一切要素，即可以投入到生产中去创造财富的一切生产条件。资源类别：自然资源、资本资源、人力资源、信息资源、时间资源等。•1）自然资源：未经开发的土地、山川、河流、森林、矿藏等一般用于生产活动且未经人加工的一切自然物。自然资源具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。•2）资本资源：资金、厂房、机器、设施等一般用于生产活动的一切经人加工的自然物。资本资源也具有独占性，在占有和使用中，具有排他性，也是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。•3）信息资源：对生产活动及其相关活动和事物描述的符号集合。信息资源具有共享性，在占有和使用的过程中不具有排他性，甚至可以互补，相互激发。•4）时间资源：生产活动（或物质运动）的顺序更替和前后联系的连续性表现。时间租不到、借不到、买不到、“定量供应”、毫无调节的弹性，又最容易损耗、无法储存，没有替代品（德鲁克）。时间资源具有强烈的时效性，平等性，单向的、不可逆，当期不用，过期作废。•5）人力资源：一般可用于生产活动的，一定范围内人口所具有的劳动能力的总和。前4种资源有一个共同的特点，都是被动性资源，都需要人来认识、开发和利用。只有在人力资源的主导下，其他资源才能被赋予活力，才能创造出财富。人力资源具有主动性、能动性，是生产活动中最活跃的因素，是一切资源的统治者和驾驭者。•（4）企业资源可分为4种，需有效整合：•1）实物资源：机器设备、厂房设施、办公大楼、原材料、零配件等。有形、可见。•2）财务资源：金融资产，现金、股票、债券、对外投资、营运资本等。财务稳定性、实力的体现。•3）人力资源：企业拥有的体现在全体雇员体力与智能上的经济资源，规模、结构。不能直接反映企业的繁荣或经营状况。•4）品牌等无形资源：知名度、美誉度、消费者心目中的形象人力资源的内涵•德鲁克（1954）：是人，具有特殊资产的资源；•LvanBerg：可用于生产产品或服务的活力、技能和知识；•NabilElias：企业内部成员及外部的与企业相关的人（总经理、雇员、合作伙伴和顾客）等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力总合。•RensisLakere：企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。•郑绍濂（1995）：能够推动经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总合，包括数量和质量。•台湾黄忠英（1997）：•人类自身特有，具有不可剥夺性；•存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性•其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动性；•具有时效性；•具有可再生性；•智力与知识性。•另：高价值创造；高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。•（5）管理：•计划=定义目标+制定策略+开发活动；•组织=结构+流程（组织分化度+行为规范化度+决策权分布度）；•领导=人际交往活动（倾听+反馈+授权+训导+冲突管理+谈判）；•控制=监视+纠偏；•人事=选+用+育+留。•计划组织领导控制•高层28%36%22%14%•中层18%33%36%13%•基层15%24%51%10%•（6）人力资源管理•RaymondANoe：指影响雇员的行为、态度以及绩效的政策、管理实践及制度。•GaryDessler：完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的概念和技术。•台湾黄忠英：将组织所有人力资源做最适当的确保（acquistion）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），以及为此所规划、执行和统制的过程。•（7）开发：自我橱窗图。•案例：业务员小张，凭借个人兴趣，经过一年的认真和努力工作，由生手变成行家里手，业绩节节上升。就在这时，却对工作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在该公司今后的上升空间很小，没有吸引他要进一步攀登的台阶和目标。因而想到了辞职。•问题：小张为什么想到辞职？要不要挽留小张？如何挽留小张？•分析：业务员小张，凭借个人兴趣（动力—新鲜兴趣，好奇兴趣；责任感；忠诚；承诺；契约；习惯）经过一年的认真和努力（态度、行为）工作，由生手变成行家里手（知识能力），业绩节节上升（绩效）。就在这时，却对工作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在该公司今后上升空间很小，没有吸引他要进一步攀登的台阶和目标（HR、激励、环境；选用育留）因而（工作没意思，发展没前途）：想到了辞职（or怠工）1.2HR管理：从操作性到战略性•20世纪早期，人事管理工作者第一次从基层管理者那里接过了雇员的雇用和解雇工作，掌管工资发放和管理福利计划，当时的人事工作很大程度上是保证企业遵守日常的管理秩序，人事工作的重心主要是如何保护组织，而不是对于组织的有效性如何做出积极的贡献。今天，人力资源管理的角色正在从保护者（维持者、被动者）和甄选者转变为战略伙伴（主动者）和变革的催化剂。•如果说公司的竞争力取决于它的雇员，那么负责获取、培训、评价以及报酬的职能就应当在企业取得成功的过程中发挥更大的作用。因此，把雇员作为一种竞争优势就出现了一个新的研究领域：战略人力资源管理（strategichumanresourcemanagement）。人事管理人力资源管理环境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人员专家通才HRM实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的人事管理与HRM的区别识人(perception)留人(preservation)选人(pick)育人(professional)HRM—5P模型用人(placement)HR部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业HRM起决策支持作用。角色定位：HRDM方案的制订者、HR政策和制度执行的监督者。HRM人员的专业化直线管理人员各中心、部门主管是HRM和企业文化最直接的责任者；角色定位：HR政策和制度的执行者、HR措施的制订者、HRM氛围的营造者。高层管理者从大局把握HRM发展方向，倡导各级管理者关心HR问题，承担HRM责任。角色定位：HR战略的倡导者、HR政策的制订者、领导团队的建设者、HR政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业HRM责任的承担者战略人力资源管理•所谓战略人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法。”这些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，帮助企业实现其经营战略，因此就引出了支持企业战略的人力资源管理战略：•联邦快递（FedEx）：通过富有献身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。（建立良好的双向沟通机制，把不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励；公平对待所有员工并且对所有的雇员提供保障；利用内部晋升和各种雇员开发活动来为所有的雇员提供运用其技能和发挥才能的机会。•战略执行例子：联邦快递的竞争战略就是通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批具有献身精神的员工——宁可多走几步路也要把事情做到最好，它与竞争对手所使用的基本技术都是类似的，其赢得竞争优势就是公司的雇员队伍的服务，这就意味着它设计出的人力资源管理过程必须能够使他帮助公司创建一支富有献身精神、高素质的并且以客户为导向的雇员队伍。•战略制定例子：战略制定就是对SWOT加以确认、分析和平衡，人力资源在这个过程中可以发挥重要作用，比如在环境扫描中，即确认和分析对于公司成功至关重要的外部机会和威胁：是否有能力进行人力资源谈判，合并的员工能吃进来但能否消化？内部的人力资源储备是否能够支持战略的达成，内部的人力资源状况的优势和劣势？竞争对手的状况信息，如竞争对手制定的新的奖励计划、劳动合同中的用工规定；还有些公司甚至围绕人力资源优势来制定自己的战略。抬头看路是战略，低头做事是战术•16种提高竞争优势的人力资源管理实践•（1）就业保障：组织的长期承诺换来员工的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力；•（2）招聘时的挑选：以正确的方式挑选合格的员工。一个非常合格的员工要比不合格的员工的劳动生产率高出两倍。此外，招聘时的挑选，向求职者发出的信息是，他们加入的是一个精英组织，同时它对雇员的绩效有高度期望。•（3）高工资：比竞争者付出的工资高。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，减少流动性，发出的信息是公司珍惜它的雇员。•（4）激励性薪资：允许那些产生绩效和盈利率水平提高的雇员们分享利益。雇员们认为这种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部门所有，那就是不公平的，员工将会变得气馁，并放弃其努力。•（5）员工持股：通过向雇员提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织的股权利益给予雇员。如果恰当加以实施，员工持股可以让雇员们的利益与股东的利益密切结合起来。这样雇员将可能对其组织、战略和投资政策抱持一种长期的展望。•（6）信息分享：向雇员提供有关运作、生产率、盈利率的信息。为雇员提供正确评价自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因此为他们提供所需要的信息，去做想要成功就必须去做的事。•（7）参与和授权：鼓励决策的分散化、扩大员工参与以及在控制其工作过方面的授权。组织应当从一种层级控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中，较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究表明，员工参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。•（8）团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。通过设定与恰当的工作数量和质量相关的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当存在着对群体努力的奖励时，当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时，以及当群体受到组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。•（9）培训和技能开发：为工人们提供完成其工作所必须的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任其工作，而且也显示了公司对其雇员们的承诺。•（10）交叉使用和交叉培训：培训人们去从事几项不同的工作。这样可以使工作变得有趣，并为经理们提供安排工作日程的更大弹性，例如他可以用一个受过训练的工人代替一个缺勤的工人去履行职责。•（11）象征性的平均主义：平等对待雇员可以通过取消诸如经理餐厅和专用泊车位之类的行动而做到。减少社会类别体现了减少相互对立的思想，并且提供一种每个人都为一个共同目标而工作的感觉。•（12）工资浓缩：缩小雇员间薪资差别的程度，薪资浓缩可以通过减少人际竞争和提高合作带来生产率提高。•（13）内部晋升：将处于较低组织层次上的雇员加以晋升去填补职务空缺。晋升增加培训和技能开发，给雇员一个“好好干”的激励，并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。•（14）长期展望：组织必须明白，通过劳动