XX咨询--战略人力资源管理（PPT 47页）(1)

战略人力资源管理徐沁博士/执行董事盛高咨询目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理•企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识经济•管理：要素管理品牌管理知识管理系统管理个性化•经营：生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资•销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）•技术：自有自然引进改进创新联合创新•财务：记帐监控管理（理财）权力大预算的制定、审计、考核如何做一个出色的发展型公司管理者•人事：管人用人开发人•资金：自由控制预算•级别：权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）•流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作•组织结构：上下级（职）功能扁平化•垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式•股东：画饼文字表决全民所有、无权明确化股东最大的权力•董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖•总经理：打杂工司机教练•利益分配：大锅饭承包制考核不公平的掠夺性的战略目标的设定•干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤•人力流动的取向：掌权掌经济权责权利争当干部大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合创业管理者的素质和技能远见区别于小富即安、有战略竞争的意识使命自我价值的体现，责任的意识激情心态的成熟，由个人转为团队技术技能获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障管理者的角色人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色：传播者（信息传播）发言人（公布信息）决策角色：一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织人技术创新社会创新e时代时代背景下的人力资源管理人－－工具/资源组织－－人事管理技术－－驱动人力工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人－－第一资源组织－－HR管理技术－－与人互动人－－主体组织－－人本/发展技术－－为人所用人力资源管理发展趋势分析人事阶段将“人”视为工具强调人-事的有效配置将“人”视为资源强调开发、激励将“人”视为“资源主体”强调自我发展/释放人力资源阶段人本阶段人更注重尊重、自由、个性、价值人在社会价值创造中的作用更关键人越来越成为主体和中心目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理企业人力资源管理的基本流程战略规划的设计（2-3年）明确年度经营计划目标管理（明确、分解、落实）组织架构体系的明确绩效考核（评估与提升）关键岗位的确定人选的确定（甄选）薪酬体系的完善短期激励长期激励成本会计工业经济时代后工业经济时代人文经济时代团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人不同时代人力资源管理的主旋律人事管理人力资源管理人本管理人事管理－系统框架职位组织结构战略职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策人力资源管理－系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘人本管理－系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理新的人力资源价值特性1234服务性对员工服务的人性化时间性对组织调整的快速适应战略性对战略决策的参与和支持专业性对内部需求的技术支持人力资源管理价值你应干什么•操作人员•职责管理你想怎么干•管理/营销/研发•角色管理你能干什么•试用/储备人员•素质管理你想干什么•权威/领军人物•方向管理更具针对性-四类人分析模型针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定四类人的管理原则职责管理群主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度素质管理群定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性角色管理群职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性方向管理群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配置绩效管理–长处思维–角色管理–辅助与激励–目标导向–知识技能/经验/–能力–责任心/主动性–适合思维–知识/技能–年龄/经验–改进思维–操作规范与纪律–过程监控–量化直接的产出薪酬回报–职位与任职者–中期与项目奖励–基于人才市场–职位与产出–态度奖惩–短期与明确–直接产出奖金–纪律性奖惩–动机心态/价值观–能力/知识–信任思维(品质与能力)–方向与自我管理–组织绩效–人力资本–长期与事业–基于组织业绩–知识/技能/能力–态度–操作规范–样板激励–客户导向不同员工的管理原则领导管理者培训培养–新知识/理念–专业能力培训–行为态度训练–操作技能应用–纪律规范–培养与磨合–引导与悟性目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理直线经理人力资源部员工公司领导者信息软件技术（网络/软件公司）政府机构专业咨询方案（咨询机构）整合服务以“外包和客户”理念来实现人力资源价值整合：强化主营业务，聚焦核心能力服务：关注客户主体，及时专业服务目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚”诸多绩效管理时髦用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……“实践困惑”时髦之后的现实困惑是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？战略人力资源管理到底是什么还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）……先进科学的管理时尚实际应用“管理崇拜”困惑之后的全面反思（知行反差）企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思之后的实践认识绩效是什么岗位部门组织真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费”不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做产品或服务信息专业支持组织绩效与战略、组织架构密切相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化的组织结构在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。案例：组织架构调整后的影响组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东西时，管理者和职能部门的工作才具效益让他们把力量用在“获取成果而非工作本身”，切忌“为了做事找事”。用“价值贡献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出绩效管理的难点－职能部门假定的KPI1.乘客对售票员服务的满意度－通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额－通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度存在问题难以衡量难以得到数据售票员难以控制难以衡量难以衡量KPI设计举例－公交车售票员1.收到的乘客投诉率（售票员）2.售票员的相对销售业绩－公司前10名，后10名…－与行业平均值对比…3.售票员无故缺勤、迟到天数4.售票员销售收入的总金额＝准确率总票值KPI成功设计的原则易于理解易于衡量易于控制有利于整体利益五个左右关键指标建议采用的KPI通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为“可选择的”－分散适于“风险控制性”企业考核指标的比重设计－“权重模式”建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“机会发展型”企业考核指标的比重设计－“靶心模式”如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平问题？离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级分数人数D（离散度超过－30分或xx％以上）B（离散度在－10到30分或xx%之间）C（离散度在－10到－30分或xx%之间）A（离散度在超过30分或xx％）本岗位类/部门平均绩效得分绩效等级的确定－离散度法孔融让梨麦克分披萨不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选