人力资源开发中心-评价中心技术(修改)(PPT37页)

评价中心技术北京大学人力资源开发与管理研究中心讲授内容•一、评价中心的概念•二、评价中心的主要特点•三、评价中心测评的主要形式•四、评价中心的使用范围•五、评价中心的使用价值•六、评价中心的流程一、评价中心的概念•评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心的一组标准化评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法，通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。一、评价中心的概念•评价中心技术（assessmentcenters）起源于20世纪20年代，迅速发展于50年代，目前已逐步完善。它是迄今为止在各个领域中应用，并都被证明是极为有效的能力素质评估方法之一。一、评价中心的概念•早在1989年美国宾夕法尼亚州匹兹堡市召开的关于评价中心的第十七次国际会议上，起草并通过的《评价中心的指导方针以及道德方面的考虑》文件中就对评价中心进行了明确的界定：评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价，主要是从专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致，或者用统计的方法对评价结果进行整合，得到对应聘者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进行的（TaskForceonAssessmentCenterGuidelines,1989）。一、评价中心的概念•评价中心有广义和狭义两种定义：–广义的评价中心指一种包括情境化测验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事测量方法的评价系统。–狭义的评价中心指的就是以情境化测验为核心，有时也包括心理测验在内的相对独立的人事评价系统。二、评价中心的特点•在人员选拔的过程中，评价中心不同于其它常用人事测量方法的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则，试图专门设计一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。二、评价中心的特点•评价中心具有以下主要特点：–综合性–动态性–标准化–整体互动性–信息量大–以预测为主要目的–形象逼真–行为性三、评价中心测评的主要形式•公文筐测验•无领导小组讨论•管理游戏•角色扮演三、评价中心测评的主要形式•公文筐测验–公文筐测验又称处理公文测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。三、评价中心测评的主要形式•测验时发给应试者一包公文（事先均有各类专家共同鉴定、标准化），包括该级管理人员应处理的、来自组织内外、上下级的各种日常文件，要求应试者在规定的时间内处理完所有文件。评价人员对应试者的工作进行集体评价。评价主要依据为应试者是否能按主次、轻重、缓急有条不紊地着手工作，并对各种公文作出恰当处理，由此鉴定应试者的管理才能。公文筐测验尤其适合于测试应试者的工作独立性、计划、预测、分析能力、判断力和决策能力以及书面沟通能力等维度。三、评价中心测评的主要形式•无领导小组讨论–无领导小组讨论也称为小组互动测验，是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。三、评价中心测评的主要形式•测验中，通常把应试者分成6～8人一组，不指定小组的领导人，由主试（即测验主持人员）说明要求、给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），请应试者小组自由讨论，并最终给出统一的讨论结果。评价者观察讨论中谁最擅长根据现有材料集中正确意见，最擅长说服他人，把讨论引向一致或作出大家公认的结论，从而对每位应试者的领导能力、说服力、民主意识、言语表达等作出评价。三、评价中心测评的主要形式•管理游戏–在这种测评中，各位被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，并被分配一定的任务，但这些问题必须合作才能较好地完成。三、评价中心测评的主要形式•角色扮演–在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。–角色扮演主要采用模拟上下级对话的形式。请应试者扮演某级管理者，安排同“模拟下级”谈话，针对下级的各种问题做工作。考官对谈话的全部内容进行记录、分析，对应试者的表达力、说服力、解决问题的能力和效果作出评价。三、评价中心测评的主要形式•主试人对角色扮演中各角色的评价一般分为四部分：•（1）角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；•（2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观念、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等；•（3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；•（4）其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。四、评价中心的使用范围•使用范围：–HR领域：适用于人员选拔、晋升、员工的培训发展和职业生涯管理等。目前在企业界运用比较多的是人员选拔和晋升。–行业：适用于各行各业，选拔和测量企业经理人、销售人员、工程师、科学工作者、文秘、军官、警察等等均适用。–组织性质：知识型公司和生产型企业均可。–组织规模：大中小型组织均可使用。–职位高低：适用于从一线工人到最高层次的管理人员各个层次的职位，但鉴于成本，一般主要用于高级管理人员的选拔和培养，且常在心理测验、面试之后对少数人员使用。五、评价中心的使用价值•目前欧美国家有几百个著名的公司和大型企业采用了评价中心的方法，并建立了自己的评价中心，他们在判断企业中的员工是否可以担任领导岗位时，要以评价中心的评定为主要的参考，每年以评价中心选拔的管理人员达数十万人。如施乐公司（Ｘｅｒｏｘ），壳牌公司，诺基亚公司等都采用评价中心进行人员选拔、人员考核与发展工作，取得了良好的效果。五、评价中心的使用价值•评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来工作绩效。在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%；而通过评价中心测试选拔的，其正确性在70%以上。五、评价中心的使用价值•评价中心的价值还在于：–它能使参与其中承担主考或督导工作的管理人员得到有效的训练。它不仅能提高他们观察和评价员工的能力，而且能从应聘者在模拟活动时处理工作的表现中反思自己的工作方式和工作效果，更重要的是使管理人员对组织考核员工时最关注的能力维度有了深刻的理解和诠释。五、评价中心的使用价值•评价中心的价值还在于：–它在选拔阶段建立的组织独有的评价标准也可以成为组织考核与培训员工的标准，从而为组织建立一个科学的人力资源管理系统打下很好的基础。五、评价中心的使用价值•评价中心的价值还在于：–它的使用能给企业带来巨大的经济效益。如施乐公司（Xerox）曾采用评价中心测评500名销售经理，共花费34万美元，而实际增加的经济收益为490万美元。五、评价中心的使用价值•评价中心的价值还在于：–它还能得到极高的潜在回报。通过评价中心招聘进来的员工在组织中工作的时间越长，组织付出的人力成本得到的回报就越高。六、评价中心的流程•评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，一个有着特定规范和步骤的流程，一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。评价中心的一般流程见下图所示，具体包括如下关键的几步：实施评价中心报告和反馈评价结果确定目标工作分析确定评价标准选择活动设计评价方案筛选主考培训主考筛选应聘者指导应聘者评价中心流程图（PaulJansen&FerrydeJongh,1997）六、评价中心的流程•“确定目标”：–确定评价中心用于选拔、提升还是培训，或是其它的人力资源工作目标。六、评价中心的流程•“工作分析”：–调查和分析待评价职位（选拔和提升中的空缺职位，培训中的未来目标职位）所需要的关键工作行为或者所应该避免的工作行为；六、评价中心的流程•“确定评价标准”：–亦即明确目标岗位的素质要求，是在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力、特质或者维度；六、评价中心的流程•“选择活动”：–根据待评价职位的实际工作情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动（assignment）进入评价流程；六、评价中心的流程•“设计评价方案”：–把设计和选择好的活动进行组织和安排，以求评价中心流程顺利进行并达到良好的效果；六、评价中心的流程•“筛选主考”：–从待评价职位的直接上级或更高上级中选择感兴趣、能力强且工作安排上比较合适的管理人员来担任主考（如果您的组织聘请了外部的管理咨询公司，那么咨询公司的咨询顾问也是必须且合适的主考人选）；六、评价中心的流程•“培训主考”：–花足够的时间让主考了解评价中心的整个流程甚至其中的许多实施的细节，训练他们观察、记录、评估甚至撰写评估报告的能力。六、评价中心的流程•“筛选应聘者”：–根据一定的标准选择适当的应聘者进入评价中心流程。六、评价中心的流程•“指导应聘者”：–让应聘者了解评价中心的整个流程安排，包括其中运用的各种活动以及主考对他们进行评估所依据的维度。六、评价中心的流程•“实施评价中心”：–按照设计好的方案依次进行各项活动，直到评价过程的最终完成。六、评价中心的流程•“报告和反馈评价结果”：–撰写评估报告，给应聘者适当的结果反馈，同时追踪收集相关资料，衡量评价中心结果的信度和效度，进一步改进评价中心流程。谢谢大家！