人力资源战略

人力资源战略4.1人才战略4.1.1人才资源开发：推陈出新六法第一，工作内容丰富化工作内容丰富化的理论基础是用进废退原理。它包括两层含义：一是指人的才能只有在使用过程中才能不断得到提高；二是指人的才能如果闲置不用就要逐渐退化。这一原理告诉我们，一个人如果长期固守在一个单调乏味的岗位上从事简单而重复着的工作，他的能力非但不能提高，反而还会逐渐下降。根据这个原理，国外的人力资源专家创造了工作内容丰富化这种人才开发的新方法。何为工作内容丰富化？西文学者提出了五条衡量标准，也就是说要让员工找到五种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。我们由此得到的启示是：努力做到让每一个员工的工作内容都能丰富多彩，这是领导者和人力资源部门的一项重要职责。如果我们每一个员工都能深切地感受到他所从事的工作内容是丰富饱满的、色调是五彩缤纷的，他们就会越干越起劲，他们的才能就会不断地得到提高。日本人对此问题认识较早。一百多年来，人类一直在极力追求生产过程的自动化，普遍认为自动化程度越高越好。但是，日本的一些公司近几年来却反其道而行之。因为他们发现，过分追求自动化会使员工在生产中处于可有可无的地位，各道工序的人互不见面，缺乏沟通与交流，工作单调乏味，严重阻碍了员工积极性和创造性的发挥，这对企业的发展极为不利。人力化看似复古，它却使日本的一些公司重新活跃起来，在本行业中再度跃居领先地位。第二，工作职位挑战性工作职位挑战性就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力，不作出努力是难以胜任得了的。铁人王进喜曾经讲过，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。在任何一个单位，如果员工们不读书不学习就能轻松地做好工作，那就足以证明该单位的工作职位设置有问题，明显地缺乏挑战性。当然，压力只能是轻微的，经过努力是可以达到的。压力过大，员工就会丧失信心。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有两个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置。不仅要本着精简的原则，对可设可不设的职位坚决不设，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都能懂得怎样做才能合乎所在职位的要求；二是要适才适位。既要防止大材小用，搞人才高消费；又要防止小材大用，搞人才超负荷。这两种情况都不符合工作职位挑战性的要求。第三，职业生涯规划帮助员工设计职业生涯规划，引导员工沿着最佳的路线发展自己，这种开发人才的新方法目前在美国和日本等国家非常盛行。人无远虑，必有近忧。众多成功者的经验证明，人生是需要设计的，人生是可以设计的，有无人生设计对于一个人一生事业的发展和生活质量的提高极为重要。有生涯设计的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯设计。没有生涯规划的人如同断线的风筝折了帆的船，一般来说是难以成就大业的。美国哈佛大学30年前曾对当时在校学生做过一项调查，发现没有目标的人有27%，目标模糊的人有60%，短期目标清晰的人有10%，长期目标清晰的人只有3%。30年后追踪结果表明，第一类人几乎都生活在社会的最底层，长期在失败的阴影里挣扎；第二类人基本上都生活在社会的中下层，他们没有多大的理想和抱负，整日只知为生存而疲于奔命；第三类人大多进入了白领阶层，他们生活在社会的中上层；只有第四类人，他们为了实现既定的目标，几十年如一日，努力拼搏，积极进取，百折不挠，最终成了百万富翁、行业领袖或精英人物。制定生涯规划的方法很多，其中有一个最基本的方法就是逆向思维法，即进行倒计时推算。首先把人生的总体方向定下来，然后再据此反推，一直分解到明天干什么。具体公式为：人生总体目标--长期目标--中期目标--短期目标--年季月日目标。制定和实施生涯规划要特别注意以下四个问题：一是要把目标建立在美好的憧憬之上，否则确定的目标不会远大；二是必须有足够的信息储备，否则找不到通往目标的最佳路线；三是要苦练内功，不断增强自身实力，否则无法应对通往目标道路上将会遇到的各种艰难险阻；四是行动第一，否则一切都等于零。第四，学习型组织学习型组织(LearningOrganization,简称LO)，这一概念提出于80年代末90年代初，其含义主要有四层：一是世界上的一切组织都是可以获得成功的；二是任何组织中都蕴藏着巨大的潜力和无限发展的可能性，都有机会从成功走向更加成功；三是组织发展的潜力主要集中在人的身上，而不在技术、资金、信息等优势上；四是只有促使所有组织成员不断学习，不断充电，不断完善自我，员工队伍的整体素质才能提高，才能实现组织的永续发展。这里所说的学习，指的是组织宏观文化氛围，即学习风气，而并非一般意义上的知识、技术和文化学习。近些年来西文许多国家对这种组织模式倍受推崇，不仅企业界百般青睐，而且其它各类组织也纷纷仿效，已成为未来一切组织成功的模式。美国1991年就提出了建立学习型国家的战略，新加坡也已提出了建立学习型政府的目标。学习型组织理论已传入了中国，正在受到社会各界的关注。我认为，建立学习型组织对于中国也完全衫，它是整体性开发人才资源的一个十分有效的方法。那么，怎样建立学习型组织呢？彼德.山治先生在代表作《第五项修炼》一书中提出了五个实现途径：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是团队学习；五是系统思考。第五，组织结构扁平化古典的或传统的组织结构多为纵高型。纵高型组织结构虽然也有结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等优点，但是，随着时代的发展和社会的变迁，其弊端已日益显露。主要是：(1)由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；(2)人员膨胀必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；(4)管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；(5)权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；(6)上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种纵高型的组织结构进行改革，趋势就是--削减层次，实现组织构架的扁平化。扁平型组织结构虽然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司负担加重，有可能会出现失控的危险。但权衡比较还是利大于弊。其主要优点是：(1)由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作内容丰富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利；(3)管理人员的减少，要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的素质也非常有好处；(4)削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，又可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；(5)更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。第六，开发情绪商情商理论，是现代心理学研究的一个最新成果，是90年代初由美国心理学界首先提出来的。虽然迄今为止国内外的心理学家们对情商概念的界定尚未完全达成一致，但已有四点取得了共识：第一，情商是指人们控制情绪的能力或情绪智力的高低，虽然用数学尺度测量目前确有一定难度，但仍然可以通过一些科学的方法来了解；第二，情商和智商不是对立的，两者具有明显的相关性；第三，在预测人的前程时，了解其情商比了解其智商具有更为重要的意义；第四，情商与先天有关，但主要靠后天修炼，只要采取适当的方法完全可以提高人们的情绪商数，使之能更好地服务于工作和生活。情商理论的推出，向世人昭示出一条真理：只有充满丰富内涵的人，才是幸福的人。而怎样区别智商和情商呢？我认为，智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。情商开发，既是人才开发的主要内容，也是人才开发的重要方法。从某种意义上讲，在人才资源开发活动中，坚持两商开发并举同坚持两元目标是完全一致的。4.1.2如何管理“核心”人力资源成本？如何管理和控制好人力资源成本是人力资源部的重要主题之一。管好了人力资源部的钱袋，对提升企业的核心竞争力和提高职工的利益都有着重要的意义。一、人力资源成本含义及其构成人力资源成本是为了获得企业的人力资源，而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用管理等费用或支出.按历史成本计价原则(本文只讨论该原则下的成本)，伴随着人力资源的获得、拥有和使用等实际发生的支出构成了人力资源成本。具体可分为以下四大项：1．取得成本。包含：(1)招聘费，即招聘活动中的费用，包括招聘广告费、差旅费、招聘人员的工资和奖金、招聘活动日程办公费、选拔费及其他支出；(2)安置费，指录用后安排到有关岗位过程的费用，如差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费。2．开发成本。主要是教育培训费，指为了使劳动者获得一个岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，如教师的报酬、图书资料费、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、劳动者培训期间的工资、奖金及福利、同样也可以把因培训耽误工作造成的损失计算在内。3．使用成本。包含：(1)使用费，指利用人力资源从事劳动，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接支付的费用，如工资、奖金、福利费(包括医疗、保险、食堂等福利设施的支出)等；(2)组织活动费，指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用，如会议费招待费等。4．离职成本。是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。二、不同人力资源类型和其人力资源成本的关系总的来说，一个企业的人力资源可分为三大类：核心员工，包括企业高层管理者和核心技术持有者；骨干员工，包括部分中层管理者和掌握较高的技术或技能的人员；一般员工，包括辅助性工作人员、一般岗位人员和刚参加工作的新员工。不同的人力资源类型其人力资源成本是不同的。一般来说，在相同员工数量情况下(A)，核心员工的四大项人力资源成本最高(C3)，骨干员工的四大项人力资源成本次之(C2)，一般员工的四大项人力资源成本最少(C1)。而且获取同样数量的(X)核心员工所付出的成本增长率最高(AC3)，获取同样数量的骨干员工所付出的成本增长率次之(AC2)，获取同样数量的一般员工所付出的成本增长率最小(△Cl)。由此得出以下不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型。三、核心员工的人力资源成本控制由不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型可知，核心员工的人力资源成本控制是企业人力资源总成本控制的重中之重。1．核心员工的取得成本控制招聘核心员工的过程是企业与员工构建相同心理契约的过程，为了避免员工在进人工作岗位后满意度下降而产生的离职倾向，导致获取成本的浪费，企业在招聘过程中一定要求真实详细地提供信息，设计行之有效的招聘计划和方法，如设计结构化的面试提纲、利用公文筐法、情景模拟法、或无领导小组等方法。事实上，用较短的时间来正确的判断一个人的胜任能力、为人品行是件困难的事情，这里面还有一些技巧的运用，犹如炒菜一样，知道菜谱、懂得程序不见得能炒出好的菜，只有多实践，才能熟中生巧。因此，对核心员工的招聘决不能用无经验的招聘者。2．核心员工的开发成本控制(1)人力资源的开发成本是与人员素质和岗位需求紧密相关的，因此开发成本也就与招聘相关，招到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的人员，相对来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。(2)做好不同岗位人员的素质需求模型或能力需求模型，不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训，对核心员工采取特色培训，接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训，其一可检验受培核心人员的效果，其二可达到培训资源共享的目的，当然也就节约了培训费用。(3)建立多层次的培训开发体系，核心员工以企业外部培训和实践锻炼为主，其他员工由核心员工来培训、部门内部培训和实践锻炼为主。另外对企业内部员工的知识结构进行调研，