05_人力资源管理-素质模型-XXXX-03-28(1)

人力资源管理概论人力资源管理概论人力资源管理概论人力资源管理概论----素质模型素质模型素质模型素质模型人大网络教育学院2009-2010学年度第二学期2010年3月28日洪如铃2主要内容
第一部分：素质研究
第二部分：素质与绩效关系研究
第三部分：素质模型建立
第四部分：素质模型举例
第五部分：素质模型案例研究第一部分第一部分第一部分第一部分素质研究素质研究素质研究素质研究4
麦克利兰（DAVIDC.McClelland）,《Testingcompetenceratherthanintelligence》,1973年
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”——Competence“素质”的提出5
Dubois，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力
素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（socialrole）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。“素质”的提出6
美国薪酬协会（TheAmericanCompensationAssociation）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。
Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。“素质”的提出7
汉普公司：
用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。
这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。
胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。“素质”的提出8“素质”的提出
美国HAY公司素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。9
素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。“素质”定义10对“素质”定义的解析
素质是和绩效、特别是高绩效水平高绩效水平高绩效水平高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
素质表现是和一定的情境因素情境因素情境因素情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。11对“素质”定义的解析
素质的本质和基础是个体特性个体特性个体特性个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。
人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效绩效绩效绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。12对“素质”定义的解析
绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评可测评可测评可测评的的的的、、、、可分级可分级可分级可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。13素质的提出-—概念的总结
Competence/Competences
强调组织的特点与工作的特征
工作胜任力
Competency/Competencies：
强调个体特征
Ability/Capacity/Quality
素质、资质、能力、潜能、才干14素质的构成要素——哪些是决定个人绩效的因素
构成素质的有哪些因素？
这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？15素质的构成要素——哪些是决定个人绩效的因素
素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能16素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性个性个性个性////动机动机动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得17对素质构成要素的解析
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。18个体素质特征的生理构造机理
基于“大脑优势”的潜在职业素质
原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联
应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。19大脑优势与能力、偏好大脑优势大脑优势大脑优势大脑优势兴趣兴趣兴趣兴趣偏好偏好偏好偏好弱弱弱弱动机动机动机动机强强强强低低低低能力能力能力能力高高高高第二部分素质与绩效关系研究素质与绩效关系研究素质与绩效关系研究素质与绩效关系研究21素质如何驱动高绩效的形成
素质如何驱动高绩效的形成？
个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？22安达信模型意愿意愿行动行动结果结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质素质素质23素质模型与企业的核心竞争力绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为绩效目标素质模型行为战略目标素质模型驱动战略目标的达成24组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力要求的战略目标构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型素质模型核心能力核心能力核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）核心专长与技能（研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）第三部分第三部分第三部分第三部分素质模型构建素质模型构建素质模型构建素质模型构建26素质模型的构建
素质模型的构成
企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型，如何提高人力资源开发与管理的有效性
建立素质模型的流程与方法27构建素质模型基本原理
辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。28素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选定职位选定职位选定职位选择绩优人员选择绩优人员选择绩优人员选择绩优人员行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈收集数据收集数据收集数据收集数据、、、、信息信息信息信息归类与编码归类与编码归类与编码归类与编码提炼素质项目提炼素质项目提炼素质项目提炼素质项目描述素质特征描述素质特征描述素质特征描述素质特征建立素质模型建立素质模型建立素质模型建立素质模型对素质模型进行对素质模型进行对素质模型进行对素质模型进行评估与验证评估与验证评估与验证评估与验证选择标杆企业进选择标杆企业进选择标杆企业进选择标杆企业进行比较行比较行比较行比较确认素质模型确认素质模型确认素质模型确认素质模型战略性人才规划战略性人才规划战略性人才规划战略性人才规划人员甄选调配人员甄选调配人员甄选调配人员甄选调配绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理培训开发培训开发培训开发培训开发职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划继任者计划继任者计划继任者计划继任者计划战略战略29
准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）
收集数据（用BEI或其他方法）
数据分析一般性操作步骤30一、素质研究与开发
1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。31素质研究与开发
2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。
根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。32素质研究与开发
3、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？
2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？
3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？
4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？33素质研究与开发
4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。34行为事件访谈
BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。35
获得每个事例的完整信息
当时的情形怎样？为什么会这样？
事情涉及到哪些人？
当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？
实际上您是怎么做的？您说了什么？
最终结果如何？
通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息行为事件描述要点36
具体（specific）
可观察(observable)
情境(context)
结果(consequence)关键事例的特征37BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联系。所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认