人力资源战略规划报告XXXX年Hay咨询整理资料

人力资源战略规划报告内容前言公司战略对人力资源战略的影响人力资源战略规划人力资源战略规划的实现途径附录：1.人力资源管理关键衡量指标2.人力资源管理者的胜任素质模型内容前言–报告说明–人力资源战略设计流程本报告关注人力资源管理方面的战略性问题关注长期性的行动方向（长远工作计划建议）根据公司战略提供人力资源方面的实施规划关注细枝末节的操作性问题只顾眼前的急救方案（年度工作计划）对已经预测出的年度人数进行重复计算是不是同类企业调查外部最佳实践各部门访谈分析关键影响因素：公司愿景、战略目标与面临挑战差距分析确定重点解决的问题提出建议文档审阅准备行动，执行相互讨论，达成共识综合分析设计报告文档审阅内部数据收集外部最佳实践人力资源部访谈和内部数据审核人力资源战略设计流程内容公司战略对人力资源战略的影响–公司的远景和价值观–公司的战略目标–公司战略对人力资源管理的要求–建议的人力资源管理模式公司愿景和使命愿景：成为国内一流的工程咨询公司。使命：为交通事业持续贡献新技术、新产品公司战略目标在5年内成为国内一流的综合性工程咨询公司，到2008年收入规模达到11-12亿元。人员规模急剧扩大：到2008年，员工人数将达到2000余人（不包括临时工）。地域多元化：从江苏扩展到全国行业多元化：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥业务多元化：包括规划、勘察、设计、检测、科研、监理和项目管理发展多元化：自身发展和战略并购并行*未尽部分详见《企业发展战略和管理体系终期报告》，A.T.Kearney综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最佳实践的经验，我们认为，交科院在人力资源管理方面面临着非常严峻的挑战，主要体现在宏伟目标与实现能力方面的矛盾。1.快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾2.人才引进与内部培养之间的矛盾3.目前所从事的行业受外部影响较大（国家投资规模、产业政策、经济形势等），由此造成市场不稳定与人才保留之间的矛盾4.在地域多元化、行业多元化、业务多元化、发展多元化的前提下，如何保持企业文化和人力资源管理方式的多元化与统一性之间的矛盾由此，在未来5年内，招聘人才、培训发展员工的能力、薪酬管理、绩效管理、企业文化建设对保证战略目标的实现非常重要。但招聘工作将成为重中之重。公司战略对人力资源管理的要求200420052006200720081全公司合计394709990160026032高级技术人员2349701141883中级技术人员761452043315424初级技术人员1111381943195315临时工/外包工13830241766910776合计348634886143423377市政道桥521162415088规划和勘察设计2232352984486609监理和项目管理19727744872310检测9711614721731911科研技术2835497912712合计3486358871433233713经营人才（营销业务人员）122128416114管理和支持人才（财务、人事、行政、IT等）345476125205按业务划分按专业等级划分年度到2008年，公司总人数年均增加到2603人，年均增加53%。人才的吸引、招募和保留将成为未来人力资源管理的重中之重。根据公司战略规划，各年度人数预测如下：快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（1）快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（2）1.在今后5年内，市场的人才供应总量将不会有较大变化，而JSTRI的人才需求比例将大幅增加。2.图例表明，假设JSTRI只是招聘新毕业生的话，在2004年，人才招聘数占市场新增供应比例不过2%，而到了2008年，则达到了15%。交科院人才需求VS社会人才供给55005775606463676685150315281610100301000200030004000500060007000800020042005200620072008人才供给人员需求交科院每年招聘人数占人才市场新增供应力比例2.7%5.5%4.6%9.6%15.0%0.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%20042005200620072008占市场新增比例人才引进与内部培养之间的矛盾外部人才引进o能较快地独当一面o能补充、优化、提升现有工程咨询能力o高级人才招聘困难，成本高o人员的稳定性、企业认同度相对低些内部培养o能解决高级人才招聘难题，将招聘重点放在容易招聘的大中专毕业生身上o能培养员工的企业认同度，成本低、容易留人o收效缓慢，但有利长期发展为了拥有公司发展所需要的人才，将工作重点是放在外部人才引进上，还是放在内部培养上？在未来5年内，公司需要兼顾外部人才引进和内部培养，着眼于长期发展，同时注意消除由于外部人才引进导致的内部不公平问题。由此，人力资源战略将从如下几个角度进行规划和回答1.人力资源管理的角色定位应该怎样转变，才能适应并支撑交科院战略目标的实现？2.如何才能招到公司发展所需的人才？怎样才能将合适的人才放到合适的位置上？如何才能留住人才？（即如何解决人才的选、用、育、留问题）3.在不同的阶段下，人力资源管理的工作重点是什么？4.在当前情况下，在人力资源方面应该采取怎样的行动？（即：从哪里着手？）5.为保证公司战略目标的实现，人力资源管理工作应该有怎样的组织保证——包括人力资源岗位设置，能力素质要求，以及关键业绩衡量指标如何？“简单地说，人力资源战略规划，就是明确组织在什么时候做什么事、以及如何去做”。——WayneBrockbank著名人力资源管理大师建议的人力资源管理模式：公司战略与人力资源管理的联结使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化领导力素质模型核心/通用素质模型岗位族群素质模型关键参考岗位分析描述关键管理职责相互关系岗位评估层级体系后备干部培养计划人力资源战略和系统支持招聘与选拔框架体系培训与发展框架体系绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展关键流程的梳理和组织架构的优化整合的人力资源管理体系内容人力资源管理战略规划–人力资源角色的转变–人力资源管理队伍建设–不同阶段下的人力资源工作重点人力资源管理角色定位（一）从人力资源管理的历史演变和现实来看,不同公司，甚至是同一公司的不同阶段,人力资源管理在扮演着不同的角色。当然,不同的角色对公司的增值起着不同的作用.行政管理职业化服务经营者伙伴基本事务的执行与实施满足部门和业务的基本需求是管理层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求,应对及时数据记录确保操作的适当性前瞻性,主动采取行动改进公司绩效技术支持教师/专家经营领导者重心在于基本的服务工作中心在于满足现有的部门需求重心在于未来从交科院目前的职能来看,我们处于哪个阶段?人力资源管理角色定位（二）综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变–了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去–发挥主观能动性，改革的组织者–人力资源管理的预见性–介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法根据目前人力资源管理的实务来看，我们的管理处入第一阶段向第二阶段过渡阶段，即–基本事务的执行与实施–数据记录–技术支持–满足现有用人部门的需求客户需求分析目前的状况目前明天Source:ReengineeringHumanResources,LyleM.Spencer,Jr.,Ph.D.规划服务行政管理所需成本/关注点所需成本/关注点30%10%10%30%60%60%规划服务行政管理战略的转变：人力资源管理的增值在未来的五年中，人力资源管理的关注重点逐渐转变为为公司提供高增值性的服务人力资源管理队伍的建设：04年7月之前的部门岗位设置招聘专员用工管理招聘主管薪酬主管培训主管部门秘书绩效主管人力资源部主任分管副院长人力资源管理队伍的建设：04年7月时的部门岗位设置副主任招聘专员1招聘专员2招聘主管薪酬主管培训主管部门秘书绩效主管人力资源部主任分管副院长人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：04-05年副主任招聘主管招聘专员1招聘专员2招聘经理薪酬主管培训主管部门秘书兼人事助理绩效主管员工关系与企业文化人力资源信息管理人力资源部主任分管副院长人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：05-06年招聘经理招聘主管招聘专员高级招聘经理薪酬主管培训助理或专员培训主管部门秘书兼人事助理绩效主管员工关系与企业文化人力资源信息管理专员或主管人力资源总监分管院长人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：06-08年招聘经理招聘主管招聘专员高级招聘经理薪酬专员或助理薪酬经理培训主管培训专员培训经理部门秘书兼人事助理绩效助理绩效主管文化专员员工关系与企业文化人力资源信息管理分公司HR主管人力资源总监分管院长人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（1）阶段员工选聘薪酬大量使用人才外包服务等于或高于市场的薪酬水平（60%）建立能力评价中心技术人性化、个性化的薪酬福利制度（如菜单式福利制度、补充养老和退休保障计划）引进国际级人才和行业专家人才招聘来源本地化关注三类人才：高级技术带头人、行业经营专家（项目经理和行销人才）、高校毕业生高于市场的薪酬水平（75%）；针对关键员工的保留计划完善人才淘汰机制、晋升机制、内部转岗机制试行内部员工股份期权或利润分享制略高于社会平均水平的福利重点是校园招聘+社会上的高级人才建立对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬体系完善招聘流程和手册；远高于市场的薪酬水平（90%）规范人才标准引入国际化的职位评价体系对经理进行培训；至少保证国家规定的各项福利长期(06-08)中期(05-06)短期(04-05)人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（2）阶段绩效管理员工培训与发展重点关注中高层人员的绩效管理、分子公司的绩效管理推广建立自己的管理学院（也可以与知名高校或企业大学联合办学）；具备专有的课程和认证讲师；成批量地培养管理人才和专业人才将对人才的评价与能力评价中心技术结合起来具有硕士学位授予点，申请博士学位授予点；真正建立起高绩效的组织文化运用任职资格制度、能力测评来指导员工的职业生涯发展将个人绩效合约覆盖到绝大多数员工建立适应企业核心技能的培训课程体系建立电子化的绩效管理系统建立远程培训课程、虚拟课堂素质在绩效管理中被普遍、深入地应用有重点地培养潜在的领导者，包括送出培训；制定详细的后备干部培养计划建立博士后工作站树立全面的绩效管理的概念建立内部资格认证制度开始采用平衡计分卡的方法；以关键绩效指标为主导的考核体系建立培训发展委员会;开始实行内部讲师制完善考核办法和流程；对360度的绩效评价方法进行优化建立职业生涯通道重视绩效辅导与反馈建立内部辅导机制、以师带徒制（导师制）绩效指标库的建设与完备完善培训体系和流程长期(06-08)中期(05-06)短期(04-05)人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（3）拟定并形成公司的管理基本法关注企业并购下的人力资源管理人力资源队伍逐渐增加，08年达到20人左右升级《交科院文化手册》；把实践成果融入其中人力资源队伍增加到10-11人具备高效完备的EHR系统丰富员工的文化生活开始规范职位说明体系、澄清关键管理流程鼓励员工畅所欲言重点在人才的吸引妥善解决劳动纠纷；预防劳动争议人力资源队伍不宜超过9人形成《文化手册》，对核心价值观进行有针对性地宣讲；形成明确的行为指标短期(04-05)中期(05-06)长期(06-08)Strengths优势Weaknesses弱势Threats威胁Opportunities机会人力资源管理总体现状分析——SWOT分析交科院属体制灵活，志存高远，便于管理创新和人才引进目前的人力资源管理体系基本健全，具备市场竞争的特点积极创新，开行业风气之先，大力从市场获取人力，并尊重人才的市场价值员工有了基本的绩效导向的意识相对于人才需求量，目前的招聘力量不足薪酬分配缺少科学的价值评价体系员工的培训与发展缺少系统性，缺少内部辅导制度，职业发展体系不明晰没有基于能力的人力资源管理绩效管理没能兼顾长