人力资源战略规划综合1

人力资源战略与规划管理学院：楼晓玲Email:[e-mail]文跃然：人力资源战略与规划，复旦大学出版社赵曙明：人力资源战略与规划，中国人民大学出版社寒武：人力资源战略与规划，中国发展出版社陈京民：人力资源规划，上海交通大学出版社赵耀：人力资源战略，中国劳动社会保障出版社汪玉弟：人力资源战略管理，立信会计出版社JamesWalker：人力资源战略，中国人民大学出版社盖勇：人力资源战略与组织结构设计，山东人民出版社参考书第一章企业人力资源战略与规划概述第二章人力资源环境分析第一章人力资源战略与规划概述第一节人力资源战略和规划的融合第二节人力资源战略和规划的概念第三节人力资源战略和规划的步骤第二节企业人力资源战略和规划的概念人力资源战略企业根据内部外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源规划现有人力资源状况分析；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定实施人力资源规划方案。第二节企业人力资源战略和规划的概念人力资源战略和规划：依据企业的战略、目标及组织架构，通过评估企业优势、劣势、发展前景和实施计划等，分析企业当前并预测企业日后的人才架构和人才储备、明确人力配置和优化的目标、提升企业战略实施能力，保证企业持续成长的过程。意义作用作为企业战略实施的有机部分，增加企业竞争力的手段作为企业管理的依据和手段，配合满足企业的发展需要有助于促进人力资源发展和资源的合理利用有助于发挥员工个体能力，满足需要、调动个体积极性第三节HR战略和规划的步骤HR内部环境制定HR战略与规划方案HR外部环境企业战略HR战略HR存量分析HR供给预测HR需求预测HR战略与规划的评价和控制第三节HR战略和规划的步骤1企业及HR人力资源环境分析2企业及HR人力资源需求分析3人力资源盘点（需求预测）4HR供给预测5HR战略与规划的制定6HR战略与规划的评价和控制案例：IBM与宝洁-从BTO透视人力资源战略转型第二章人力资源环境分析第一节人力资源环境分析的基本方法第二节人力资源环境分析第一节HR环境分析的基本方法1.1PEST宏观环境分析法P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。第一节HR环境分析的基本方法1.1PEST宏观环境分析法P即Politics，政治体制、经济管理体制、政企关系、劳动力管理活动的法令法规。如，最低工资标准、工作时间、三险、户籍制度等E即Economic，HR的供给与需求，劳动力市场供求关系和消费者收入水平等，如经济景气、萧条，内部招聘，外部招聘等。S即Society，人口状况，教育水平，社会文化。T即Technology，对HR的结构，培训，岗位等的影响。第一节HR环境分析的基本方法1.2SWOT分析法內部環境分析S(strength)–優點W(weakness)–缺點外部環境分析O(opportunity)–機會T(threat)–威脅企业机会劣势威胁优势内部实力外部环境机会扭转型战略WO防御型战略WT增长型战略SO多种经营型战略ST威胁优势劣势2134第一节HR环境分析的基本方法1.3波特的竞争五环境因素分析法买方讨价还价力量替代品厂商威胁威胁潜在进入者同行企业间的竞争讨价还价力量供方1.3五种竞争力量模型1.3潜在进入者威胁(壁垒)规模经济性：规模经济，范围经济。产品差异优势：产品信誉和顾客忠诚度。资金需求：资金需求及风险性。转换成本：产品标准问题。销售渠道：渠道的利益保证，可控度。与规模经济无关的成本优势：有利占位，特有资源，专利，学习曲线，政府关系等。1.3同行竞争者的竞争竞争者数量与实力：完全竞争？寡头竞争？垄断竞争？行业发展前景：发展？停滞？衰退？固定成本/库存成本情况：高？低？差异性与转换成本：高？低？产能和需求的匹配关系：超？平？低？企业战略差别程度：生态位原理。本行业对企业生存发展的关键程度：是？否？退出障碍：高？低？1.3替代品的威胁个体利益/整体利益？（做大饼还是分大饼？）引申：战略集团（产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业）。战略集团间的竞争分析：市场的相互牵连程度。对同一顾客群的争夺情况。战略集团的数量和相对规模。产品差别化程度。各集团的战略差异。1.3顾客的讨价还价能力顾客相对集中且大量购买。产品占顾客全部费用或购买量的很大比重。产品是标准化或无差异的。(转换成本低)顾客对价格非常敏感。有后向一体化的条件。产品对顾客的产品质量或服务无关紧要。顾客掌握充分的购买信息。1.3供应商的讨价还价能力供应商的数量少。类似与垄断没有替代品的威胁。所供应的行业对它不是非常关键。对顾客而言，供应商的产品是关键生产要素。供应商产品差异性强，且转换成本高。前向一体化的实力与企图。第一节HR环境分析的基本方法1.3运用波特的竞争五环境因素分析法对HR进行分析对手分析类别：新加入者、长期竞争对手步骤：识别对手、分析对手实力、了解对手HRP策略，预测对手行动支持力量分析类别：顾客、供应商、关联企业步骤：识别支持重要力量、分析支持力量的需要第二节人力资源环境分析2.1宏观环境分析2.2中观环境分析2.3微观环境分析第二节人力资源环境分析2.1宏观环境分析政治法律环境经济环境劳动力市场自然环境科学技术环境社会文化环境第二节人力资源环境分析2.2中观环境分析国家的产业结构和产业政策产业生命周期产业市场状况进入与推出产业障碍第二节人力资源环境分析2.3微观环境分析企业现有人力资源状况企业战略企业文化非正式组织工会企业其他部门第三章企业战略与HR战略第一节企业战略第二节企业战略和人力资源战略第三节人力资源战略的定义、内容和类型第四节人力资源战略与企业生命周期企业战略：着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。人力资源战略：企业根据内部外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。第一节企业战略1、企业战略管理层次企业总体战略（CorporateStrategy）也称公司战略，包括发展战略、稳定战略、收缩战略公司战略主要明确企业应该经营哪些业务，进入哪些领域企业竞争战略（BusinessStrategy）也称基本战略，业务层战略。在选定的业务领域中与对手竞争的战略要点和基本方针。决定产品和市场企业职能战略（OperationalStrategy）保证上述战略得以实现的职能战略，包括研发战略、营销战略、财务战略、生产战略、人力资源战略等。三种战略所需基本技能和资源及组织结构要求基本竞争战略需要的基本技能和资源对组织的要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力良好的工艺加工技能对工人的严格监督产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以定量目标为基础的激励严格的成本控制提供详细的财务控制报告差异化战略很强的研究开发能力对创新的鉴别能力强大的市场营销能力公司在技术及质量上有很高的声誉与销售渠道有很好的合作在研究与开发和市场营销部门之间密切协作重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能人才目标集中战略针对具体战略目标,由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成第三章企业战略与HR战略第一节企业战略第二节企业战略和人力资源战略第三节人力资源战略的定义、内容和类型第四节人力资源战略与企业生命周期第二节企业战略和HR战略1、企业战略决定HR战略戴尔（Dell）：组织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素。2、人力资源战略支撑和影响企业战略的实施第二节企业战略和HR战略通用汽车收缩战略下的HR战略：解雇、降薪、提高生产力、工作再设计、重新谈判劳动协议；英特尔增长战略下的HR战略：大量的解雇和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划；克莱斯勒复兴战略下的HR战略：管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动、重新安置、提高生产率；肯德基集中战略下的HR战略：专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训和发展；通用电气收购战略下的HR战略：选择性雇佣、调动、安置、工作合并、上岗引导和培训；管理文化过度。第三节HR战略的定义、内容和类型1、HR战略：企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程，是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。第三节企业战略与HR战略一、与波特的竞争战略相协调的HR战略企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密的监督管理严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划技术上的资格证明与技能与工作有关的特定培训以工作为基础的薪酬使用绩效评估作为控制的机制差异化战略营销能力强产品的策划和设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的人员强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的机制集中化战略结合以上特点结合以上HR战略第四节HR战略与企业生命周期二、与企业的各个发展阶段相协调的HR战略企业初创时期：尽快形成完整的企业HR的队伍和管理体系制定鼓励关键人才的激励措施吸收关键人力资源注意对企业文化的培养企业发展时期：确保企业发展时期的HR数量和质量的要求完善培训、考核、薪酬等激励机制创新人力资源招聘技术，多方招收人才注意HR的支出成本和使用效率建立规范的HR管理体系，使企业走上法制化企业成熟时期：激发创新意识，推动组织变革激励手段多样化，吸引和留住创新人才加强培训，更新员工知识和技能谨慎对待企业人力资源裁员企业衰退时期：妥善裁减多余人员，严格控制人工成本调整企业人事政策，吸引并留住关键人才破除旧有企业文化从人力资源角度为企业重整、创新再造创造条件与企业发展各时期相协调的HR战略企业兼并收购时期：机会扭转型战略WO防御型战略WT增长型战略SO多种经营型战略ST威胁优势劣势2134企业战略优势（S）劣势（W）员工专业素质较高员工工作士气高昂绩效考评制度不合理缺乏某些关键技能的人才前线经理仍崇尚以行政为导向的管理风格机会（O）SO战略招聘最好的人才，适当储备，特别是核心职位不要让有能力的员工在同一职位待太久WO战略争取更多培训投资和岗位轮换机会加大对前线经理的HRM与管理技能培训发挥绩效管理的监测、诊断功能投资有潜力的员工威胁（T）ST战略责任下放，自由作出判断找出业绩拙劣的员工，快速淘汰WT战略改变员工价值定位以吸引与保留更多人才企业战略一般组织特点人力资源战略人力资源规划成本领先战略结构分明的组织和责任；严格的成本和定量目标控制；严格员工监督；经常详细的控制报告有效率的生产；定量目标和绩效评估为基础的薪酬激励；强调与工作有关的培训周密的总体规划：高生产率员工是补充培训等规划的主体；薪酬规划以低成本、及时激励为导向差异化战略营销能力强；基础研究能力强；公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能、高素质的人员强调创新和弹性；轻松愉悦的环境吸引创造性