3人力资源管理的组织基础（PPT39页)

3、人力资源管理的组织基础百色学院创新创业学院2018年3月1、组织结构概念及设计原则P82•1、组织结构：•组织内部的构成方式。包括以下信息：•（1）企业有哪些一级部门，一级部门下分多少小模块，各个模块的工作任务再如何划分；•（2）一级部门是直接归属CEO管理还是再继续合并为几个中心；•（3）各岗位的直属上下级关系；•（4）各模块的核心工作职责。1、组织结构概念及设计原则P821、组织结构概念及设计原则P82•2、组织结构设计原则：•（1）内部工作流程决定了组织结构；市场和客户决定了内部工作流程•（2）精简高效•（3）上传下达有效，明确上下级关系及信息传递链条•（4）分工协作•（5）层级适中：•层级太多，形成官僚体系；层级太少的扁平化组织，不利于年轻人晋升•（6）职权与职责对等1、组织结构概念及设计原则P83•2、组织结构设计原则：•（7）决策层级的合理分配：•财务报销，500元以下审批人；500-3000元审批人；3000元以上审批人。•（8）组织结构稳定性与适应性结合不为了调整而调整；每年度可以适当微调；避免调整带来的人心动荡、涣散2、组织结构的关键要素P84•组织结构的关键要素：•（1）工作专门化：•优点：•分工带来效率提升；•利于工人培训，快速上岗；•员工专业技能不断提升。•缺点：•员工产生厌倦情绪；•废品率增加；•知识型岗位不利于员工的后续发展。《国富论》开篇中这个案例,说明什么?“1根针和4800根针”斯密考察了一个最平凡的生产大头针的工场。当时制针的过程,从绞铁条到拔细抛光,再磨细针头,装针后边的那个小球,然后包装到一个纸盒里,共18个环节。在分工不完善的工场里,至少有一个工人师傅要干两个以上的环节。通常每天最多生产不会超过20根针,有可能每人每天仅仅生产出1根针。但是,有一个典型的手工工场,它有18位师傅,都没受过多少教育,但他们组成一个有效的团队,分工做18样工作,每人只做一件事:第一个工匠拉出铁丝,第二个工匠把它弄直,第三个工匠把它剪断,第四个把它磨尖,第五个把另一头磨平……这样下来,每个工人平均每天能生产4800根针。这意味着劳动生产率提高了至少240倍，——如果不是4800倍的话,也就是说,分工和专业化使劳动生产率成百上千倍地提高。2、组织结构的关键要素P84•（2）部门化：部门划分的根据不同•职能部门化：应用最广泛，根据职位、活动或工作的相似性划分，如：研发部、生产部、营销部、财务部等•流程部门化：按照产品生产或服务提供的流程来划分部门，如家具厂的采伐部、运输部、原料加工部、设计制造部等•产品部门化：按照产品或服务的种类来组合工作，如飞机制造公司的军用飞机部门、民用飞机部门•地区部门化：销售型公司划分为华北大区、华东大区等2、组织结构的关键要素P86•（3）命令链：组织中的上下级关系，一位员工只能有一位直属上级，接受一位上级的命令。•（4）控制跨度：管理者有效管理下属的数目。控制跨度越大，组织所设计的层级就越短。•（5）集权与分权•集权：决策权集中在高层•分权：决策权分散，按照层级分配权力2、组织结构的关键要素P86•（6）规范化：组织中的工作规范化的程度。规范化越高，工作结果越稳定，但是员工可供自由发挥的余地越小。规范化程度越低，工作结果越不稳定，但是员工可能自由发挥的越低越强。•只有过程的规范化才能保证结果的稳定达成；•规范化不是给员工带枷锁，是设定边界；•规范化的同时要与鼓励个性发挥、鼓励创新统一起来。3、组织结构的基本类型P861、直线职能制结构（Line-functionalStructure）是把直线制和职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。特点：职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线管理者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。3、组织结构的基本类型P86总经理销售采购人力资源研发三车间主任一车间主任四车间主任二车间主任3、组织结构的基本类型P86直线职能制的优点在于，既保持了直线制的集中统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。它的缺点在于：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。这种结构适用于规模不大，经营单一，外部环境比较稳定的组织。目前我国很多组织都采用这种组织结构形式。3、组织结构的基本类型P87事业部制组织结构（DivisionalStructure）是一种集中指导下的分权管理体制。这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级核算、自负盈亏。总部只保留人事、预算、监督与重大问题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活动进行必要的控制，各事业部全权负责自己本经营单位的活动。各事业部都享有比较充分的自主权，能够根据本地区或某时期的特定情况制定决策。3、组织结构的基本类型P87总裁电子出版事业部办公自动化事业部虚拟现实事业部研发部制造部财务部营销部研发部制造部财务部营销部研发部制造部财务部营销部3、组织结构的基本类型P87事业部制的优点在于：能够根据不同地区、不同环境的特点制定灵活的经营方略；分权化的管理方式有利于各事业部提高效率，快速应对环的变化；在事业部内部有利于实现了不同职能之间的高度协调。它的缺点在于：失去了职能制下的专业化和纵深化发展的机会和职能内部的规模经济；由于不同的事业部之间情况不同，在生产和管理上都难以推行统一的标准；各事业部有高度的自主权，在组织活动地域较大的情况下，很容易削弱总部的控制，出现本位主义与分散主义，就不利于统一指挥。3、组织结构的基本类型P88矩阵式结构是一种即按照产品（项目）又按照职能或地区来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时存在纵向和横向两个部门体系，职能部门和产品部门，这就打破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经理报告工作。总经理产品副总市场部经理质检部经理生产部经理设计部经理客服部经理项目经理A项目经理C项目经理B3、组织结构的基本类型P88•矩阵结构的优点是：加强了不同职能部门之间的配合和信息交流；对于一些涉及面广、复杂的、临时性的重大工程项目或管理变革任务（例如，科学研究、改革试点等），非常适合采用矩阵式组织。•矩阵结构的缺点是：•同一员工要接受来自两方面的领导，缺乏统一的指挥和控制，这容易给员工带来模糊感和压力，进而带来组织管理上的混乱。•从管理者角度看，因为参加该组织的人员都来自不同职能部门，组织关系仍隶属原单位，因此，容易产生一种临时的观念。•从组织政治角度来看，各产品部门之间、产品部门与职能部门之间很有可能为争夺核心人才和资源而进行权力斗争，这影响了组织的正常运作。4、人力资源管理者和部门P90•1、人力资源管理三个层面的工作战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。4、人力资源管理者和部门P90战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动10%30%60%60%30%10%投入的时间产生的附加值有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。课堂习题•判断下列各项人力资源管理工作分别是什么层面的？•某高校要招聘教师，选择武汉、成都、广州三地高校开展招聘。•（1）在外部网站发布招聘信息；在内部发布招聘信息，要求各学院及职能部门上报所需要招聘的专业要求•（2）设计招聘路线，与各学校联系招聘时间；预定酒店；定火车、飞机票•（3）设计招聘方案：设计人才评价标准、设计面试流程、设计面试题；设计宣讲PPT•（4）根据学院三年规划，分析当前各学院及职能部门人员情况，寻找互补性强的高校，给各用人部门提出建议性的方案。4、人力资源管理者和部门P90•1、人力资源管理三个层面的工作•结论：•（1）必须尽可能从行政性事物活动中抽离出来；•（2）必须加大专业化，让业务性活动更专业；•（3）必须积极主动的做更有价值的战略性及变革性的活动。4、人力资源管理者和部门P90•1、人力资源管理三个层面的工作•如何去做？•（1）要想从行政性、事务性工作中抽身，则必须先高标准、高要求、高规范化的做好；•（2）上述条件达成了，引进内部ERP系统，极大的提高内部效率；引进外部专业人力资源公司，外包那些重复度高、专业技术含量低的工作内容；•（3）加大专业化程度，各项工作结果有数据结果支撑；•（4）跳出人力资源部思考人力资源，关注企业战略，人力资源各项工作为企业战略服务。5、人力资源管理者的角色P91•密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：•战略伙伴•管理专家•员工激励者•变革推动着5、人力资源管理者的角色P91未来/战略性过程日常/操作人员战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的只能管理活动。员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。5、人力资源管理者的角色P91马尔里克在2005年对四种角色进行了补充，增加了人力资本开发者的角色。6、人力资源管理者应具备的素质P93•1、情商•2、沟通能力•3、情绪控制能力•4、自我行为监控能力•5、合群、乐群7、人力资源管理部门的组织结构P95•人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。•对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门综合管理部行政主管人力资源主管后勤主管招聘助理薪酬助理7、人力资源管理部门的组织结构P95•对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是独设立的，分为两种情况：•人力资源管理部门层次只有一个：副总经理财务部人力资源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培训主管7、人力资源管理部门的组织结构P96•人力资源理部门的部门层次有多层：副总经理财务部人力资源部行政部考核主管调配主管薪酬主管保险主管人事处工资处培训处培训主管招聘主管7、人力资源管理部门的组织结构P97近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。人力资源部服务中心业务中心专家中心7、人力资源管理部门的组织结构P97•（1）服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。•（2）业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。•（3）专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。•通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。8、人力资源管理者的责任P97人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（1）职能人力资源管理部门非人力资源管理部门职位分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门进行沟通，修订职位说明书向人力资源管理部门提供信息配合人力资源管理