5第五章人力资源管理

第五章人力资源管理第一节人力资源概述第二节人力资源规划第三节招聘、选拔与培训第四节绩效考核与薪酬管理第五节人力资源的激励第一节人力资源概述一、人力资源的概念及其特点二、人力资源管理三、人力资源的战略意义一、人力资源的概念及其特点（一）人力资源的概念——在一定的社会组织范围内人口总量中处在劳动年龄内的具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和。包括数量和质量两个方面。数量：总量、年龄构成等质量：体质、智力、知识、技能以及劳动态度等人力资源数量构成图适龄就业人口老年就业人口未成年就业人口求业人口就学人口家务劳动军队服役放弃寻找工作在押服刑等少年人口16劳动适龄人口男65女60老年人口就业人口经济活动人口（二）人力资源的特点1、人力资源的资源属性（1）智能性（2）个体差异性（3）时效性（4）资本性2、人力资源的主体特点（1）动力性——主观能动性（2）自我选择性（3）非经济性二、人力资源管理（一）概念——通过不断地获取对组织有用的人力资源，并用现代化的科学方法对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制、协调、激励，维持他们对组织的忠诚，促使他们为组织目标的实现发挥主观能动性，使组织内人尽其才，事得其人，人事相宜等的管理活动。人力资源管理：对组织内部人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以改善个人、团体和组织的效率，实现个人和组织的发展和目标。有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘。合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用科学管理：预测、规划、组织、培训管理目的：组织和个人的发展，目标实现。人力资源管理实践人力资源管理挑选前的实践人力资源管理挑选实践人力资源管理挑选后的实践相关管理人力资源规划工作分析招聘与挑选培训和开发绩效评估薪酬劳动保护与社会保障劳动关系与职业管理员工职业生涯发展（二）人力资源管理作用人人工作工作人尽其用分工有序协调合作和睦相处协调共事事得其才（三）人力资源管理的基本原理1、系统优化原理1+122、能级层序原理3、激励强化的原理4、互补增值的原理5、文化凝聚的原理6、弹性冗余原理7、公平竞争原理8、教育与培训原理第二节人力资源规划案例：由奇迹到败绩柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照像器材，公司的规模也逐渐扩大，截止到1966年，柯维特公司在纽约就有10家分店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有2家。从1950年到1960年的10年间，公司销售额由5500万元急剧增加到7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售业的世界记录!但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识，也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去，商店由于规模不太大，总是能够找到需要的员工，这些招进来的员工只需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本不用员工短缺问题。但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟悉不同品种的不同销售方式，明确科维特商店的营销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管理。而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要。为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急办法，就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在有限的时间里招收几个管理人员时，但后来又发现这些管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公司的环境。公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理人员短缺问题，最后在同年9月25日，被比自身规模小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特终于不堪负重，从巅峰跌进深谷，让人扼腕叹息。误区分析：从柯维特的案例中来看，该公司的衰落除了费考夫的组织原则和经营策略有失误以外，我们还可以从用人机制方面总结经验教训。他们在人员规划和用人机制上有着很大的漏洞。没有一个与战略计划协调的机制和策略，只是等到公司蓬勃发展，人员却奇缺的情况下被动迎战，既不能在内部挑选出能够胜任的人才，又不能及时从外部招募到合适的人选，结果全盘结输。从这个公司的失败中我们要简单地总结一条就是用人必须有计划，做到心中有数。这通常要求有一个详细的发展计划，必须明确用人目标、用人数量，用人结构，用人要求，这些都须有一个宏观上的把握。因为只有当一切都规划得比较合理的时候，才有可能建立和完善一支结构合理的管理队伍，并且使各个部门能够默契配合。第二节人力资源规划——在预测未来的组织任务和环境对组织的要求的基础上，企业为完成这些组织任务、满足这些环境要求而提供人力资源的过程。一、基础工作（一）定编定员管理（二）工作分析二、人力资源计划一、基础工作（一）定编定员管理1、概念：定编定员是指在一定的生产技术和组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种及群体等规定人员配备的数量界限。2、形式（1）单位用工标准（2）服务比例标准3、定员方法各种不同的定员方法，有其各自的适用范畴。对于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位，适合采用效率定员计算法。对于操作设备作业工种的定员，适合采用设备定员计算法。对于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守行岗位的定员，适合采用岗位定员计算法。对于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员，适合采用比例定员计算法。对于企业管理人员和工程技术人员的定员，适合采用职责定员法。3、定员方法效率定员方法——按劳动定额计算定员1M()TQCBtpaM1：效率定员人数T：单位产品工时定额Q：产品数量C：计划期废品工时B：零星任务工时t：制度工时p：工时利用率a：工时定额完成率（二）工作分析工作分析——确定完成各项工作所需技能、责任和任务的系统过程。结果：职位说明书（工作说明、工作规范）工作说明：提供关于工作任务、职责信息的文本说明工作规范：说明个人完成某项工作所必备的基本素质和条件。美国Midway医院护士部工作分析结果（部分）工作名称：注册护士工作概述：负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划与实施、治疗效果评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。工作关系：报告给：护士长监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工合作者：协助护理部外部关系：医生、患者及患者家属资格：教育：授权护士学校毕业生工作经历：要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先，应届毕业生可以考虑非重要岗位）证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可美国Midway医院护士部工作分析结果（部分）身体要求：能够屈体、运动或帮助转运50磅以上的重物能够在8小时值班中站立或行走80%以上的时间视力和听力敏锐责任：评估患者的体力、感情和心理与社会方面标准：在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断，按照医院规定把其交给该患者的其他医护人员。撰写患者从入院到出院的护理书面计划标准：在患者入院24小时之内设计短期或长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。实施护理计划标准：在日常护理中，按照但不局限于书面的《注册护士技能手册〉在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。whohowForWhomwhenwhywhatwhere工作分析主要用于明确以下6个问题：What——该项工作需要哪些体力和脑力劳动？When——工作将在什么时间、什么节奏下完成？Where——工作将在哪里、什么环境下完成？Why——为什么要完成这项工作？Which——完成这项工作需要具备哪些条件？How——员工将如何完成？工作分析表格栏目工作识别：职位名称，编号，级别，分析师，日期工作概述工作任务和职责管辖权主管岗位与其他工作的关系：提升自——，可晋升到——使用的工具、仪器、设备工作条件绩效标准工作要求：体力要求，教育，特殊技能，经验要求，知识结构….、雇用后需要的培训…特殊用语解释（三）职位评价——对企业所有职位进行科学分析的基础上评定企业内各个职位之间相对价值的大小。二、人力资源计划（总体规划＋业务计划）总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容计划类别计划目标计划的相关政策与措施人力资源补充更新计划优化人力资源结构，满足组织对人力资源的数量和质量上的要求老员工退休政策/冗员及不适合上岗者的解聘/工作分析/新员工的招聘人力资源使用和调整计划提高人力资源使用效率，适人适位，组织内部人力资源流动岗位轮换制度/岗位责任制度与资格制度/企业内部员工流动制度人力资源发展计划选拔后备人才，形成人才群体，规划员工职业生涯管理者与技术工作者的岗位选拔制度/提升职位的确定/未提升资源人员的安排/员工职业生涯计划评估计划增加员工参与，增进绩效，增强组织凝聚力，改善企业文化绩效评估计划/奖罚制度/沟通制度员工薪酬计划内外部员工薪酬调查，形成有效的员工薪酬管理薪酬计划/激励计划/福利计划员工培训计划拟定培训项目，确定培训的系统动作，评估培训的效果。普通员工培训制度/管理人员培训制度/专业技术人员培训制度员工关系计划协调员工关系，增进员工沟通，完善企事业文化，增进员工满意度员工参与管理制度/合理化建议制度/员工沟通制度员工退休解聘计划做好员工退休工作，做好员工解聘工作，使员工离岗正常化规范化员工退休政策和规定/员工解聘制度和程序/员工退休与解聘人选确定与工作实施企业人力资源总体规划根据企业的经营目标与长期发展战略，通过人力资源管理各子系统，做好人力资源的供求平衡与员工发展工作企业人力资源总体发展战略企业人力资源总政策第三节招聘、选拔与培训一、人员的招聘与选拔内部选拔外部招聘优点准确性高；鼓舞士气；适应工作快；获得培训回报；选择费用低。选择余地大；带来新思想，新方法；平息或缓和内部矛盾；节省培训成本。缺点来源有限；近亲繁殖；容易造成内部矛盾。新员工进入角色慢；可能招错人；员工积极性受到影响。招聘、选拔的程序人力资源规划工作分析招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘金字塔582030180组织需要5名工程师需要向8个人发出录用通知书（Offer）实际接受面试的人数发出面试通知的人数需要吸引的职位申请者选拔方法：笔试or面试笔试：信度效度IBM代表性考题1.Describeyourgreatestachievementinthepast4-5years?2.Whatareyourshort&longtermcareerobjectives?Whatdoyouthinkisthe