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►5以人为本类目五、以人为本5.1工作体系5.1.a工作的组织和管理5.1.b员工的绩效管理系统5.1.c聘用与晋升5.2员工的学习与激励5.2.a员工的教育培训与发展5.2.b激励和职业发展5.3员工的权益和满意5.3.a工作环境5.3.b员工支持与满意5.1a工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任务——组织设置与管理理念体现“指挥统一、关系协调、沟通顺畅、激励员工积极参与”的管理理念，体现djf“业绩至上、效益至上、执行至上、创新至上”的经营理念。采用扁平化的组织结构，减少管理层次，提高执行力和工作效率；实行分系统管理和首脑负责制，一级管一级，体现专业分工和指挥统一；设置中高级技术岗位，赋予其业务管理职能，减少管理层次；科学规划编制，体现一专多能、精简高效的用人模式。体现员工职业生涯发展的理念。公司设置多纬度职位体系，满足人员发展需求。通过岗位行为需求分析，建立网状职业生涯路径，以增强组织应变力，保持组织的稳定性。5.1a工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任务——组织设置与管理原则精简、高效原则在满足公司高效运作与发展所需的各种职能和业务的前提下，以设置精简、运作高效为第一原则，体现“系统为主、功能为辅”原则。如合并办公室、行政部、政工部和人事考核部为行政人事部；合并营销管理部和市场监察部。因事设岗原则岗位应基于一定工作需要，有事才有岗，无事不设岗。如在营销管理部设置技术支撑人员（质量责任工程师、平面设计师等），以促进与生产部门的横向沟通。岗位设置优先于机构设置原则须设岗位和机构时，应优先考虑设岗位，在岗位无法有效履行职能时，方可考虑设置机构。公开、公正原则岗位设置及架构变动遵循公开、公平、公正原则。5.1a工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任务——组织结构组织中管理层级、各专业系统和各岗位的设置，与组织的业务需要保持同步，并促使组织行动计划的实现。管理层级名称公司级董事长、总经理、副总经理、各类决策委员会部门级职能部门经理、生产车间主任、营销区域经理员工各系统员工管理系统内容职能管理系统行政人事部、财务管理部、企业管理部和法务稽核部生产技术系统生产技术部、酿造车间、包装车间、动力车间营销系统营销管理部、品牌市场部、各销售区域5.1a工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任务——科学的岗位分析和评价结合公司发展战略（成本领先战略）和工作重点（以生产和销售为龙头）确定组织架构，综合采用工作日志法、问卷法和访谈法进行工作分析，确定各部门职能及各岗位主要职责和技能要求，编制岗位说明书，作为公司进行定员定编、招聘、培训、考核、薪酬设计等人力资源管理的基础。梳理各岗位职责后，查阅djf以往职位分析材料，采用职位排序法进行职位与职位比较，确定每一职位相对其他职位的价值，并最终确定每一职位的薪酬等级。确定组织架构进行工作分析编制岗位说明书进行职位评价工作日志法问卷法访谈法职位排序法5.1a工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任务——职位说明书5.1a工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任务——多职位设置，满足职业发展职级基层管理员1主管部门副经理部门经理高层管理人员2基层管理员2技术员助理工程师工程（技）师责任工程师管理通道班长值班长生产主管（副）总工程师车间主任生产副总经理促销员业务员片区经理区域经理2大区总经理2大区总经理1营销副总经理四大职业发展通道技术通道生产通道销售通道文员1文员3文员2基层管理员3高层管理人员1区域经理1初级操作工中级操作工高级操作工职级基层管理员1主管部门副经理部门经理高层管理人员2基层管理员2技术员助理工程师工程（技）师责任工程师管理通道班长值班长生产主管（副）总工程师车间主任生产副总经理促销员业务员片区经理区域经理2大区总经理2大区总经理1营销副总经理四大职业发展通道技术通道生产通道销售通道文员1文员3文员2基层管理员3高层管理人员1区域经理1初级操作工中级操作工高级操作工5.1a工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任务——科学规划人员编制，提高用人效率方法一：量本利分析法根据经营目标，分析人力成本，拟定人力成本总额。方法二：劳动生产率衡量根据企业历年来劳动生产率（人均产量和人均销量）的增长幅度，规划人员编制。方法三：人力成本控制法赋予各单位人力成本责任，并由各单位根据人力成本灵活规划编制。方法四：通用规则对行政、人事、财务等通用人员，参考借鉴通用规则规划编制。方法五：岗位劳动工时核算法适用于临时工岗位，按其工作量或工作时间规划人员编制。5.1a工作的组织和管理5.1a（2）设置多种项目团队、文化团队交换创意、文化和思想如：QC质量小组、技术攻关小组、培训中心、职业技能鉴定所、企业文化丛书编委会等文化团队项目团队如：内刊通讯员协会、篮球队、乒乓队、羽毛球队等如：联合研发中心等外延团队激活型组织建设人文生态环境建设5.1a工作的组织和管理5.1a（3）组织的有效沟通与技能分享形式沟通和共享方法内容对象目的网络内部网络、董事长信箱公司新闻、各种规章、制度、流程员工与公司员工之间全面实现组织战略与员工沟通网络办公系统、hr系统、K3系统办公信息查询、个人办公、考核测评各部门员工简化流程、提高效率媒体艺术团、djf杂志、媒体广告、形象点建设工作进度与心得员工风采展示全体员工促进员工学习交流了解企业动态。会议交流djf节、糖酒会、述职会、经营分析会、生产调度会、总结会、表彰会等等生产、经营问题，问题解决探讨、行动计划的进度、市场动向、专业经验各部门信息共享解决问题协作决策技能交流知识竞赛、技能操作比武、技能鉴定考核工作技能员工之间学习先进争当模范5.1a工作的组织和管理5.1a（3）组织的有效沟通与技能分享基层管理员1业务主管部门副经理部门经理高层管理人员2基层管理员2技术员助理工程师工程（技）师责任工程师管理通道班长值班长生产主管（副）总工程师车间主任生产副总经理促销员业务员片区经理区域经理2大区总经理2大区总经理1营销副总经理技术通道生产通道销售通道文员1文员3文员2基层管理员3高层管理人员1区域经理1初级操作工中级操作工高级操作工员工在djf公司内的职业发展有四大职位发展通道，可以在某一通道内垂直移动，也可在不同通道内水平移动，是一种网状职业生涯路径，可实现职位间、不同部门间有效的沟通和技能共享。如生产系统员工可根据自己能力和爱好往营销系统和管理系统发展。5.1b员工绩效管理系统①员工绩效管理系统支持高绩效工作，并推动公司经营计划公司经营目标和重点部门目标和重点个人目标和重点主管对员工持续反馈、辅导、跟踪月度/年度绩效评估个人绩效计划评估结果应用持续提升公司绩效发展职业计划指导调整薪酬晋升调岗1）员工个人工作任务与绩效目标的确定方式（如左图），奠定了高绩效工作和公司经营计划实现的基础。2）员工绩效形成的过程管理和员工绩效结果的反馈沟通，也促进了员工高绩效的工作、绩效结果的有效性和绩效的持续改善；每年的定期技能考核，促进了高绩效形成所需要能力的提升。5.1b员工绩效管理系统②员工绩效管理系统支持顾客与业务导向1）通过完善公司绩效考核体系，严格兑现经济目标责任制，真正使公司的刚性管理理念落实到实际生产经营中。2）对公司生产经营目标的分解到经营绩效、生产管理、营销管理、综合管理等四个纬度指标考核，绩效考核的结果必须体现生产经营指标。3）对不同岗位个人绩效通过gh工资制与生产经营紧密相连接，如下图;人员关键绩效指标主要绩效考核办法固定薪酬浮动工资备注经营班子公司经营业绩经营目标责任制基本工资效益工资部门经理生产/管理任务部门考核办法基本工资绩效工资效益工资一般员工工作任务员工绩效考核办法基本工资绩效工资销售人员销售任务销售人员考核办法提成工资工资标准完全与销量挂钩。5.1b员工绩效管理系统③员工绩效管理系统支持顾客与业务导向员工岗位基本工资员工薪酬个人能力工作状态绩效工资个人业绩部门绩效公司效益全员“djf”工资制度个人薪酬取决于三个要素：1、公司效益（销量）2、部门当月绩效考核3、个人当月业绩考核根据公司绩效考核办法，员工绩效工资与个人绩效考核结果挂钩。具体如下：绩效等级优秀良好称职基本称职不称职奖金比例（%）5.1b员工绩效管理系统④员工绩效管理系统支持顾客与业务导向►集团实行《经营目标责任书》，对djf公司实行考核销量和考核税后利润双指标考核。考核结果直接与公司班子成员及中层管理干部效益工资挂钩（中层以上干部的浮动工资比例高于岗位岗位），为强化过程管理，班子成员增加了管理绩效指标的考核。►公司各级相应建立了经营绩效目标责任考核体系，考核分月度考核、年度考核。►职能生产系统推行“djf工资提成方案”，该系统员工的个人收入与本人业绩考核及所在单位业绩考核紧密联系，促进团队精神培养。►营销系统推行“djf工资提成方案”，该系统员工的薪酬分配以各品种销量为主要考核指标，又全面与品种结构、应收帐款、促销费用使用挂钩，促进营销良性发展。5.1b员工绩效管理系统⑤员工绩效管理系统支持顾客与业务导向领导班子成员绩效考核：分两大指标考核1）经营绩效目标：首先，按指标权重及完成情况直接与效益工资挂钩。2）管理绩效目标：实行百分制考评。综合管理分数和管理定额分数按比例相加即为djf公司管理绩效考核得分。同时考核结果与当月djf公司经营班子成员的效益工资挂钩。其中，综合管理绩效的考核由集团董事长（30%）、总经理（20%）、财务总监（10%）、各职能部门总经理（40%）四个层面组成绩效考核小组进行月度打分。管理绩效考评分数在90分以上者考核结果为“优”；管理绩效考评分数在80-90分者考核结果为“良”，扣减5%的效益工资；管理绩效考评分数在60-80分者考核结果为“中”，扣减10%的效益工资；管理绩效考评分数在60分以下者考核结果为“差”，扣减100%的效益工资。连续两年未达年度经营目标的负责人免职。5.1b员工绩效管理系统⑥公司的认可与激励制度强化顾客与业务导向1）公司《招竞聘管理办法》中规定，年度绩效优秀员工将被纳入公司人才库储备，进行相关专业培训，并优先考虑提拔任用。2）根据《劳动竞赛管理办法》规定，公司开展月、季、年度组织公司生产、职能、营销系统进行劳动竞赛评选，在公司生产、职能、营销系统工作业绩突出的团队、个人公开进行通报表扬和物质奖励，同时，通过评比及时发现生产、职能、营销等方面存在的问题，及时教育批评。3）公司《激活性团队组织建设》的规定，公司开展“sjdufi”激活性团队建设。用相关考核指标去评价、激励、发展团队。5.1b员工绩效管理系统5.1b⑦员工个人绩效管理的主要步骤绩效计划◇制定公司、部门和个人目标；◇反复沟通、建立共识。绩效辅导◇观察与记录；◇非正式激励；◇反馈、辅导与咨询。绩效激励◇薪酬兑现；◇岗位调整；◇培训发展绩效评估◇组织绩效评估；◇个人绩效评估；◇面谈、共识。为准确满足公司对人才发展需求，保障公司引进、晋升人员的综合素质，20x年，公司筹建了人才素质能力测评系统（如图），初步建立中高层管理干部的胜任特征模型。从基准性胜任特征（常识、基本技能）和鉴别性胜任特征（性格倾向、职业类型、能力因素、价值观和职业生涯）两大方面识别、测试需求人员的技术与特点。人员需求产生基于岗位的分析岗位知识和技能要求5.1.c聘用与晋升5.1c（1）识别、测试需求人员的技术与特点市场开发技术引进管理创新项目立项基于胜任人员的分析岗位胜任者能力要求djf人才素质能力测评系统至尊素质能力测评系统专业知识技能考核能力因素职业类型性格倾向价值观和职业生涯专业知识考核岗位技能考核外购以上测评全面实现网络在线学习、考核，有效降低了培训、考核成本。开发5.1c（1）识别、测试需求人员的技术与特点5.1.c聘用与晋升人才素质能力测评系统5.1c聘用与晋升5.1c（2）招聘和留用新员工——全面的吸引与留人措施由于近几年来djf行业发展迅猛，目前行业内优秀人才供不应求，djf通过多种途径来招聘、留用人才。1）djf与专业学校建立良好的毕业生就业