8章 人力资源管理

1第8章人力资源管理2什么是人力资源管理？•根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。3人力资源管理的内容用人选人留人（企）育人4第八章人力资源管理•第1节人力资源管理概述•第2节工作分析•第3节员工招聘•第4节人员培训•第5节绩效评估5学习重点–描述人力资源管理过程–了解人才招聘的主要方式–解释工作分析–比较外部招聘与内部聘任的优缺点–了解绩效评估的方法6第1节人力资源管理概述1.1人力资源管理过程1.2人力资源计划1.3人力资源计划中的人员配备原则71.1人力资源管理过程•人力资源计划•—战略人力资源计划•—工作分析•吸引人才•—招聘•—选拔•留住员工•—奖酬•—健康与安全•—劳资关系•发展员工•—定位•—培训与发展•—绩效评估81.1人力资源管理过程•计划•吸引•发展•保持91.1人力资源计划的任务人力资源计划——针对组织目标的人员配置过程。•（1）系统评价组织中人力资源的需求量•（2）选配合适的人员•（3）制定与实施人员培训计划101.2人力资源计划的内容人员供给计划人力资源政策调整人员配置计划培训计划员工薪酬计划投资预算人员需求计划职务编制计划111.因事择人原则2.因材器用原则3.用人所长原则4.人、事动态平衡原则1.3人员配备原则（4)12第2节工作分析•2.1工作分析的概念•2.2工作分析的内容•2.3工作分析的方法132.1工作分析的概念——对完成某项工作所需技能、知识和能力进行评估。142.2工作分析的内容•——工作描述•——工作说明书15（1）工作描述•——具体描述某个职位的任务、责任及环境职务名称工作活动、工作程序工作条件、物理环境社会环境聘用条件16工作描述基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。具体描述ƒ工作概要ƒ工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等ƒ工作职责ƒ工作结果ƒ工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。ƒ工作人员运用设备和信息说明17（2）工作说明书•——也称任职说明书，即任职要求．说明工作内容、条件以及员工所处的环境。一般要求生理需求心理需求18任职说明书任职资格说明ƒ最低学历；ƒ所需培训的时间和科目；ƒ从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。ƒ一般能力ƒ兴趣爱好ƒ个性特征ƒ性别、年龄特征。ƒ体能要求：*工作姿势*对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求*精神紧张程度*体力消耗大小工作环境ƒ工作场所工作环境的危险性ƒ职业病工作时间特征ƒ工作的均衡性工作环境的舒服程度192.3工作分析的方法关键事件法工作分析方法观察法面谈法问卷调查法20第3节员工招聘•3.1管理人员招聘标准•3.2招聘程序•3.3招聘来源与方法•3.4解聘213.1管理人员招聘标准1.管理的愿望2.良好的品德3.勇于创新精神4.较高的决策能力5.沟通技能22人力资源管理过程•人力资源计划•—战略人力资源计划•—工作分析•吸引人才•—招聘•—选拔•留住员工•—奖酬•—健康与安全•—劳资关系•发展员工•—定位•—培训与发展•—绩效评估23招募选拔录用评估3.2招聘程序24（1）招募1、制定招聘计划岗位及具体要求；来源；方法；预算；员工到位时间等2、发布招聘信息信息发布的范围、时间；对象的层次性3、收集应聘材料方式；材料格式25（2）人员选拔（1）审查申请表或简历（2）测试（知识、能力、综合素质、兴趣、心理、智力、情景模拟）（3）面试（4）体检26面试的准备工作（1）全面了解某项职位的相关内容（2）实际面试的计划（3）确定面试的类型（4）为所有的面试人设计问题（封闭式、开放式、假设式、探索式）（5）设计问题表（6）为每个候选人设计问题27面试的类型（1）结构化面试（2）非结构化面试（3）半结构化面试（4）压力面试28（1）结构化面试————在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。29（2）非结构化面试————无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。——主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。（例：电梯坏了）30（3）半结构化面试————有一些准备好的问题，也会问一些计划外的问题。——结构化的程度取决于面试官的经验，经验越少，结构化面试的问题就越多。31（4）压力面试——给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。——一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。（某公司招聘公关部长案例)——压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。32（3）人员录用•签订试用合同•员工初始安排•试用•正式录用33(4)招聘结果评估•招聘成本•总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用34(4)招聘结果评估•录用人员的数量及质量录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数35招募选拔录用评估3.2招聘程序363.3员工招聘的来源与方法外部招聘内部提升员工招聘来源37（1）外部招聘•外来人员具有“外来优势”•有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系•能够为组织带来新鲜空气（鲶鱼效应）•不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事基础•组织对应聘者的情况不能深入了解•打击内部员工的积极性优点局限性38（2）内部提升•有利于调动组织成员的积极性•有利于吸引外部人才•有利于保证选聘工作的正确性•有利于被聘者迅速展开工作•引起同事的不满•“近亲繁殖”优点局限性39现场招聘网络招聘校园招聘传统媒体广告人才中介机构常见招聘方法内部提拔员工推荐403.4解聘Š（1）解雇Š（2）临时解雇Š（3）自然减员Š（4）调换岗位Š（5）缩短工作周Š（6）提前退休41第4节人员培训•4.1人员培训的目标•4.2人员培训的方式•4.3人员培训的程序42补充新知识，提炼新技能4.1人员培训的目标全面发展能力，提高竞争力转变观念，提高素质交流信息，加强协作43（1）依据职工岗位情况可分为：4.2人员培训的方式职前培训(职前引导)在职培训(工作轮换)离职培训(项目培训、出国进修)444.2人员培训的方式（2）依据培训目标和内容的不同可分为：专业知识与技能培训职务轮换培训提升培训设置助理职务培训设置临时职务培训45培训方法•技术技能培训•—讲座•—录像•—问答•—讨论•—项目•人际沟通技能培训•角色表演•行为模式•决策技能培训•案例•管理游戏•电视互动46培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈4.3培训程序1需求分析阶段2设计与实施阶段3评估阶段47第5节绩效评估•5.1绩效评估的定义和作用•5.2绩效评估的程序•5.3绩效评估的方法485.1绩效评估的定义和作用绩效评估——组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。49（1）为组织发展提供了重要的支持（2）为员工提供了一面有益的“镜子”（3）为确定员工的工作报酬提高依据（4）为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据5.1绩效评估的定义和作用50（1）确定特定的绩效评估目标（2）确定考评责任者（3）评价业绩（4）公布考评结果，交流考评意见（5）将绩效评估结论备案5.2绩效评估的程序51传统的评价方法——个人自我评价法——小组评议法——工作标准法——业绩表评估法——排列评估法——平行对比评估法5.3绩效评估的方法现代绩效评价方法——目标管理法——360度考评