北大纵横_洛铜集团人力资源战略规划

洛阳铜加工集团人力资源战略北大纵横管理咨询公司2002年5月卷首语：有效的制度比优秀的人更重要人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。导读：人力资源宗旨、职责和目标人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标洛铜人力资源战略SWOT分析机会O:•加入WTO面临的与同行业国外企业的合作机会，使洛铜人有机会学习国外先进管理技术威胁T:•竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，洛铜的一部分技术人员已经被竞争对手挖走优势S:•员工对企业忠诚度很高；拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；技术人员技术研究实力较强；中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜劣势W:冗员多，劳动生产率低；员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；员工能力开发不足；技术人员流失严重；销售人员素质不高，市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全，人才潜力没有发挥；洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使洛铜能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘绩效评估与报酬岗位设计及工作分析培训和发展人员配置总经理是人力资源管理改革的发起者直线经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与一个企业如果连包括目标—计划—激励—辅导—考核—薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能直线经理责任人事部门责任招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈设计薪酬方案，根据考核结果计算浮动工资和奖金职务评审职业生涯作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案，组织职务评审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素!重新界定人事部职能，“人事部”改名为“人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新•制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；•根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；•组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；•制定年度人力资源管理计划并组织实施；•了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。•对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；•建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；•推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；•处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。重新设计人力资源部科室职责－确保部门履行人力资源职能•确定公司培训需求•负责公司员工培训工作的实施•负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师•负责培训结束后的评估工作•组织公司进行关键员工职业生涯管理•职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计•负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持•负责公司招聘规划•薪酬福利规划•组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施•个人业绩评估与激励机制设计•人员培训与发展规划•员工关系管理•参与经营责任制考核的组织与方案设计工作•负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉•员工晋升和淘汰管理和后备人员管理•薪酬方案的设计•薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。•工资核算，建立职工收入台帐•核定各项保险基数，上报报表及审批单•了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作•明确内外部人力资源供给与需求，制定人力资源规划，确定人员编制•负责组织内外部招聘和甄选•组织进行组织设计工作，明确部门职责•进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书人力资源部部长考核管理科工资管理科培训与发展科人事管理科综合管理科•员工档案管理•负责员工福利管理和劳动保险管理工作•负责劳动纪律管理•负责人员调配、退休和安置•了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质导读：人力资源战略规划人力资源战略实施方案人力资源战略规划人力资源宗旨、职责和目标公司发展战略及总体人力资源规划战略规划三个阶段：•1、2002-2004年，优化现有产品；•2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；•3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分厂。人力资源战略：剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！机电公司、运输公司剥离，公司经理和财务负责人由集团公司委派，工资自筹，则减少公司支付薪酬人员840人中学、小学、职工医院全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪筹人员557人非主业人员剥离计划现有人员总额：11285减非生产性人员：2721实业公司：470工程公司：385经济技术开发公司：215+53=268生活服务公司；559物业公司：4+214=218招待所：29电讯站；36中学：22+157=179小学：11+145=156职工医院：255其他工资自筹人员；15内退托管人员；151主业在岗人员合计：8564减机电公司人员：561减运输公司人员：279主业在岗人员剩余：7724蓝色表示目前洛铜发放工资人数实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所、电讯站全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪酬人员267人剥离步骤资料来源：人事部02年5月份在册人数减少工资保险支付约300万元/年减少工资保险支付约660万元/年减少工资保险支付约1200万元/年主业人员削减计划-内退：执行当年可减员251人，6年可减员828人内退计划:•方法：距退休年龄5年以内（包括5年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀人员重新返聘（占总人数20%）；•退休年龄规定：男60岁退休；女干部55岁退休，女工人50岁退休。•假设：内退前平均工资1.1万元/年；内退拿在岗工资的75%，返聘人员拿在岗工资100%。单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人2002年2003年2004年2005年2006年2007年男（56-60岁）178男（55岁）89男（54岁）79男（53岁）94男（52岁）69男（51岁）69女干部（51-55岁）21女干部（50岁）5女干部（53岁）3女干部（52岁）2女干部（51岁）11女干部（50岁）5女工人（46-50岁）115女工人（45岁）55女工人（44岁）71女工人（43岁）59女工人（42岁）63女工人（41岁）49当年实际削减人员（不包括返聘）25111912212411498削减人员累计251370492616730828当年削减人员减少工资支付828.3392.7402.6409.2376.2323.4每年减少工资支付累计828.312211623.62032.824092732主业人员削减计划—待岗培训和解除劳动合同待岗培训解除劳动合同定员：集团公司从上至下定岗、定编、定员，定员总额为现有主业人数的90%，各二级单位“增人不增资，减人不减资”淘汰：根据考核的结果进行末位10%淘汰，淘汰比例根据部门和二级单位的不同有所调整效果：使在岗人数减少800人左右，提高效率，并每年节约工资支出480万元左右（假设：培训工资每人300元/月，若其在岗工资每人800元/月合同到期期限02年03年04年05年06年5年合计人数23613414379102217855%解除劳动合同1271195190当年减少工资保险支出16.19.41.325.568.5121.010%解除劳动合同2413138102178当年减少工资保险支出32.318.82.751.1137.1241.9效果：当合同到期时考核结果最差的5%人员解除劳动合同将5年将减员90人，若是10%减员，则为178人（假设每人工资800元/月，保险支出为工资的40%）单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人关键人员培养方式：提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划—从关键人才开始人力资源改革副处级以上干部年龄构成35岁以下9%36－40岁18%41－45岁22%46－50岁23%51－55岁13%56岁以上15%洛铜副处级以上干部平均年龄是45.4岁，而联想只有31.5岁，海尔中层干部平均年龄是29岁！让年轻人有机会脱颖而出!确定关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位确定关键专业岗位：包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等1、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头