浅析中小企业人力资源的开发

1浅析中小企业人力资源的开发——唐安林【内容摘要】随着知识经济的迅速兴起和全球经济一体化的快速发展，人力资源作为知识和技术的载体，越来越成为企业发展的核心力量，人力资源开发也成为企业的战略问题。只有通过人力资源的开发，提升企业的核心竞争力，才能促进企业的不断发展壮大。【关键词】中小企业人力资源开发目前我们国家正在大力倡导构建和谐社会，推进经济的绿色循环可持续发展，而这一切的基础就是以人为本，通过合理调节个人、组织、国家与社会之间的相互关系，使之产生良性互动，达到和谐与共同发展的目的。对于我国数量庞大、分布广泛及对社会贡献越来越大的中小企业来说，要想不断地发展壮大，同样需要以人为本，进行必要的人力资源开发，让员工、企业与市场和谐相处、共同进步。都说本世纪是知识经济的时代，其已渗透到经济社会的各个层面，为社会的可持续发展提供强大的动力。随着知识经济的迅速兴起和全球经济一体化的快速发展，人力资源作为知识和技术的载体，越来越成为企业发展的核心力量，人力资源开发也成为企业的战略问题。下面我们就以中小企业进行人力资源开发的背景、措施及其重要意义进行分析。一、中小企业人力资源的现状1、人力资源的供求结构失衡。人力资源数量多,但结构不合理、整体素质不高，企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。中小企业通常组织结构简单、规模小、管理层次少但规范程度低、员工少、决策灵活，在人力资源的管理方面与大企业有诸多差异。对中小企业来说，现实的情况是，一方面企业由于业务、发展需要，需要合适的人才，另一方面却面临人员岗位不匹配、招不到人、招到的人留不住、人员流动性大等问题。导致人力资源供求结构失衡的根本原因就是现行的教育管理体制和用人机制存在问题。近些年来，为了适应市场经济的需要，我国的教育体制进行了改革，逐年加强职业教育。但从教育的实际情况看，职业技术教育注重的是人的生存能力的培养，以便解决城镇人口再就业和农村剩余劳动力转移等问题。另外，在人才选拔和使用中，用人单位重学历资历，轻能力水平，从而产生专科生可望生成本科生，本科生拼命的考研究生，研究生利用各种关系成为博士生的现象。国民的学历有一定提高，是教育进步的一种表现形式，但它不是教育的最终目标。我们的最终目标是培养人才，培养能为国家、企业和员工创造更多财富的技术人才和管理人才。2、人力资源的开发管理缺少规划。中小企业人力资源管理缺少规划，由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。3、企业对人力资源开发漠视。中小企业一方面缺少人才，另一方面对人力资源开发比较漠然，缺乏人力资源开发的积极性和主动性。产生这一矛盾的原因是多方面的。从主观上讲，受传统人事管理制度的影响，没有把人力资源当作资源来对待。我国大部分中小企业属于劳动密集型的产业，国内有丰富的、廉价的劳动力资源，所以，企业从自身利益出发不愿意安排这笔支出。从客观上讲，中小企业也的确缺乏进行人力资源开发的能力。在激烈的人才竞争中，中小企业面对外资企业、内2资大型企业强劲竞争对手，无论是工资待遇、社会保障，还是工作环境均没有优势，引进人才难；自身培养，经济实力又不充足。因此，对既没有优势，又难以做到的事情，企业索性不予以考虑。4、中小企业吸引人才的能力不足。在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。5、缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估体系。中小企业未能建立包括业绩考核和薪酬管理等在内的激励机制，所以在执行人员培训等过程中缺少科学依据而显得杂乱无章，主要表现在:薪酬结构单一落后，收入未能呈现出层次化，无法吸引优良人才；考核办法单一，缺乏有效程序。我国大多数中小企业，特别是民营企业缺乏科学、严格的绩效考评制度这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督的困境。小企业对员工地报酬一般采用基薪加奖金的办法，且带有较强的灵活性和随意性，明显不能满足核心员工的多样化需求，难以有效地激励员工努力工作，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求。其中，住房、养老保险金、医疗保险等福利，对员工地影响最大，也是员工最关注的福利问题。如果这些因素得不到良好的解决，也会影响员工的积极性。二、中小企业对人力资源进行开发可采取以下措施1、认清企业自身的人力资源需求。中小企业在业务上处于成长状态，通常由一些已有共事经历或相互熟悉的人组成骨干层，根据实际情况，骨干层可能包括决策、管理、执行、操作等的全部或部分层次，规模可能从几个人到一个全面团队。此阶段人力资源管理的主要工作目标是建立满足业务要求的各层团队。人力资源管理的主体可能是一个本身就不健全的人事部门，或者可能就是老板自己。此阶段人力资源管理的首要点是认清企业自身的人力资源需求。对企业自身的内、外部环境和发展的合理定位是此阶段人力资源管理的前提。人力资源需求的具体描述应当是从具体岗位、业务出发的，对人力资源的能力、技能、素质、资质等业务直接相关的明确要求，而不应局限于学历、工作年限等非业务直接相关要求。曾经出现过的一味追求高学历的情况就是对企业自身的人力资源需求定位偏差的一个典型例子。同时，由于企业处于发展阶段，存在发展的不确定性，需要将人才对企业的期望考虑在内，将人员的求职动机和中期稳定性包括在对人力资源的需求中。需求的实际表述可以是定性的描述，也可以根据具体的需求描述采用一定的方式进行量化。明确人力资源需求的过程同时就是企业对自己的业务、运作等进行与人力需求相关分析的过程。实际操作中，人力资源管理的主体一定要和具体的需求岗位的主管领导深入交流并达成一致。2、中小企业应进行人力资源规划。中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是各人力资源工作者和总经理进行年度规划工作的当务之急。人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。33、中小企业人力资源多渠道的选聘使用方式。（1）从企业内部选拔。从企业内部选拔和培养人才，是成本和风险最低，多数情况下也是效率最高、效果最好的方式。表明企业内部存在着个人发展机会，有利于调动企业内部成员的积极性和增强企业的凝聚力。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对较少，所以培养和选拔工作要有重点并突出针对性。（2）利用社会资源，广泛吸纳人才。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过企业现有员工推荐的方式招聘人才。②通过就业服务机构选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的前面所谈到的各种条件，努力招聘适用人才。③加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。④利用网络招聘的方式可以吸引跨区域的众多人才。⑤利用各种媒体进行广告招聘来吸引各类人才。⑥从其他企业特别是同行中挖掘“闲置人才”。（3）其他方式。考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。①即时雇佣：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。②聘用顾问：比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。③小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才与企业双方的相互了解。4、建立和完善科学的企业内部培训制度。内训制度是满足企业对人力资源需求的重要途径之一。中小企业尤其如此。企业员工队伍的稳定与否，不仅与员工的报酬高地、工作环境的好坏有关，同时与工作期间是否有培训和进修的机会，能否对其自身的提高和今后的发展有所帮助有直接关系。值得注意的是，内训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”，并进行专业技术知识、能力的开发性培训教育，同时要做到培训目标明确化、培训内容计划化、培训方式制度化、培训方式固定化、培训对象分类化、培训效果检验化。这样不仅可以增强就业的稳定性，还有利于特殊人力资本的形成和积累。通过培训使企业内部脆性查不同层次的学习团队，通过企业的集团信仰和价值观念的潜移默化的作用影响员工的行为，使其自觉的与企业的目标保持一致。同时，在鼓励员工学好本职专业技术的基础上，学习其他专业知识，实现工作轮换制以培养更多的“通才”，避免员工流失给企业造成更大的损失。这种手段不仅可以调动和发挥员工潜在的积极性和创造性，还有利于企业内学习团队的全面发展和技术上的创新和开发。5、建立吸引人才，留住人才的机制。虽然中小企业在吸引人才方面的不利因素较多，而且有些是作为中小企业所不能避免的，但与大企业相比：中小企业仍具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。相对于中小企业，大企业的工作负荷较大，心理压力就大，竞争残酷缺少人情味，而在这些方面中小企业就具有很大的优势，由于中小企业的规模小，结构精简，因此各级人员之间的沟通十分方便，上级与下级之间十分容易形成共识。且利益之间的磨擦也相对较少，从这一点来说中小企业更容易形成和谐的工作氛围，同时在中小企业中，对人才的使用是多方位的，往往是搭建了一个工作平台，任由人才随意的发挥，这就给人才提供很大的自由发展的空间，因此只要解决用人无序的问题，合理的安排员工的工作，就会对人才形成强大的吸引力。中小企业必须根据自身的所具有的优势以及自身所处行业的特点来制定相关的人才利用政策。6、促进竞争，建立以绩效为中心的激励机制。4绩效是中小企业生存和发展的生命和保证。因此，中小企业一切人力资源管理制度和措施的出发点均是为了提高企业绩效，中小企业可根据自身的特点和实力，建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，准确评价员工的各种表现，在尽可能提高薪水的情況下，做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配的档次，充分调动企业员工的积极性和创造性，使员工更加尽职尽责地做好本职工作，增强企业的向心力和凝聚力。还需要发挥精神激励在现代企业中的作用。精神激励不仅要注重企业成员在工作上相互配合、通力协作，还要注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使每个企业成员有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义，形成合作性的企业人际关系。其次，保持物质保障和精神激励相结合。中小企业要建立员工和企业紧密连接在一起的经营方式。例如，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件，增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。激励的形