非人力资源经理的人力资源开发与管理

非人力资源经理的人力资源管理与开发(Twodays)NiceReminder温馨提示Ifyougivemore,yougetmore;如果您给与多,则得到多Ifyouinvolvemore,youlearnmore;如果您参与多,则认识多Ifyouriskmore,youwillgainmore.如果您尝试多,则收获多Methodologies方法Groupdiscussing小组讨论CaseStudy案例学习Exercises练习RolePlay角色扮演Games游戏Experiencing体验VCDEmulateVCD观摩Presenting讲授小组讨论（6-8人/组）您目前工作任务中最大的压力是什么？您期望的理想的人力资源管理状态是什么？您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些（三项以内）？您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些（五项以内）？Agenda议程Morning上午09:00—10:30FirstPart10:30--10:45Break10:45--12:00SecondPartAfternoon下午13:30—15:00FirstStage15:00---15:15Break15:15---16:30SecondStage16:30---17:00Question&Answer第一天：战略人力资源管理职位管理有效的人员选拔与录用第二天：绩效管理薪酬福利培训与发展员工关系时间安排解决方案—战略人力资源管理系统什么是战略人力资源管理系统经理们的责任如何掌握及运用好系统工具：----组织结构设置----职位管理----人员选拔录用----绩效管理----薪酬福利----员工培训与发展----员工关系战略人力资源管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源FinancialResources技术资源TechnicalResources人力资源HumanResources长期LongTerm持续Continuity人力HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业资源TheCorporateResources传统人事管理战略人力资源管理主要工作行政、文秘以人的开发和管理对待员工要求“遵从”强调双向承诺权利集权、官僚权利下放角色“警察”“伙伴”能动性被动主动工作特点事务性创造性传统人事管理与战略人力资源管理的区别为什么要实施战略人力资源管理企业在市场经济中生存的需求企业寻求长期稳定发展的需求人力资本最大化的需求（活资本）宝洁前董事长RichardDeupree的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想“办企业就是办人”松下“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观CEO的工作：资源运作——人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是CEO。GE杰克.韦尔奇的观点为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展CONFIDENTIAL公司使命管理目标部门绩效员工个人绩效员工全身心的投入公司股东的信心绩效产生回报形成发展战略企业价值观从远景到职位组织/流程VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部门职责职位职责员工个人工作战略/目标远景/使命如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展建立与实施战略人力资源管理的责任最高管理层的责任经理的责任员工的责任最高管理层的责任确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成/改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向问题讨论公司的远景是什么？公司的战略目标是什么？公司的核心价值观是什么？经理的责任理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展重要观点每一位经理首先都应该是人力资源经理人力资源管理大厦---我们的回报企业远景公司使命公司战略选用育留企业文化与价值观如何实施战略人力资源管理？人力资源管理技术介绍公司的组织架构应该怎样？组织与职位设置------取决于公司的战略目标、业务流程与价值观垂直型与扁平行组织结构比较垂直型扁平型1、较多时间予分析及有条理地作决定较多时间予协调及解决分歧2、较多时间向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询3、传递资料时出现曲解较少出现与上层沟通之曲解4、依赖上司依赖自己5、缺乏自主权存在自主性垂直型与扁平行组织结构比较如何归整？1.按职能2.按产品3.按地域职位归整网络图ITStrategyPolicyCommunicationControlHRR+DProductionFinanceSales直线指令式---僵硬的工作关系直接指导式--有限的工作关系战略管理式---有机的工作关系职位管理--战略人力资源管理的基石职位分析职位描述职位评估如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展职位管理---战略人力资源管理的基石问题讨论：目前公司的职位是怎样设置的？如何制定职位说明？目前职位说明中存在的问题？您期望的有效职位说明是怎样的？如何进行职位分析？职位在公司架构中的产出期望职位在公司运作/流程中的作用职位在公司中的宏观环境如何进行职位分析？职位在公司运作/流程中的作用：流程明晰工作职责罗列职责归整职位在公司中的宏观环境沟通协调的关系涉及的制度、范围、市场、技术等权限与范围职位描述----如何撰写职位描述？职位描述的原则：职位工作现状/周期的文字说明必须是一张完整的图画是对职位/不是对现在任职者职位描述的主要内容：工作目的和产出工作职责任职资格（知识、经验与技能）TheUsageofJobDescription岗位描述的用途--Manpowerplanning人力规划--Staffing招聘--Compensation薪酬--PerformanceManagement绩效管理--Organizationdesign组织设计--TrainingManagement培训--CareerPlan职业生涯BasicelementsofJobDescription岗位描述的基本要素--Jobtitle岗位名称--Jobsummary岗位概述--Content基本内容--Jobfunctions岗位职责--Competenciesrequired任职资格--Workingcondition工作环境注意常见的误区---对职位说明的认同任职者的理解主管的理解职位描述---如何避免误区？规范的流程充分的沟通及时的更新职位评估---确定公司薪酬架构的基础由专业人员制作体现职位的贡献级别控制成本的有效工具贯彻公司价值观的系统平台比较法工作与工作比较、工作与预定标准比较主观-非数量化排列法、分类法客观-数量化因素比较法、评点法职位评价的主要方法指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值评价报酬要素组织架构与职位描述练习：请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书/岗位描述如何做到有效的人员选拔与录用？如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系公司整体竞争优势战略、文化与价值观选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展问题咨询：公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请描述目前招聘存在哪些问题（三条）你期望怎样的招聘录用工具（三条）你期望怎样的招聘与录用结果？有效选才衡量的标准畅顺、有效的流程高效、合理的组织架构明确、清晰的岗位职责公平、合理、有竞争性的岗位价值认同公司价值观、满足岗位需求的员工得到合理使用、持续发展的员工作出正确评估的三个标准准确准确预测应聘者的工作表现能力公平应用统一和有效的标准对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应聘者获应聘者的认同有效的招聘工作流程（内、外部）JobApplication1HR面试意见表OfferLetterJobAnalysis2Recruit4JobConfirmation3Selection5Permanent10Hiring6OnBoard7Probation9Orientation8岗位需求表部门招聘需求表岗位分析流程用人部门面试意见表员工试用期转正申请审批表工作绩效管理（计划与评估）新员工试用期绩效考评记录HR与直线经理的职责HR：审定需求信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用手续HR与直线经理的职责直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历---知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平招聘所需表格岗位用人指标职位说明书面试评估表录用审批录用通知应聘信的挑选依据知识、经验判断可能人员HR关注基本信息直线经理关注专业信息分工合作，确保效率与成本面试的考核技巧面试的时间结构面试的结构考核面试问题与技巧面试记录与评估注意事项面试考核时间结构3~5导入32~45问题与跟进5~10确认与回答问题面试的结构考核考核内容结构化考核方法---行为事件法(STAR)(Situation,Task,Action,Result)行为事件考核法面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例行为事件考核法对完整的行为事件事例——记录并得出其技能与素质水平对不完整的行为事件——引导挖掘成完整的行为事件对于理论性、虚假的行为事件——及时制止，有效避免或结束考核行为事件考核法完整的STAR应包括：—事例的基本情况说明—所采取的行动、方法及基本过程—最后所取得的结果不完整的STAR是指-----情况、结果不齐全的事例虚假行为事件是指-----被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例：如果、应当、假如、一般，等提问种类：行为性问题提问——了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩理论性问题——了解对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR引导性问题——提问的结果只能跟踪提问人的思路提问举例：行为性：问题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子）分析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动提问举例：理论性：问题：你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？分析：了解其在一般情况下是如何克