HRM-2

第二章HRM的战略性管理与规划本章主要内容：HRM的经营性职能与战略性职能企业战略与人力资源规划企业人力资源规划的制定人力资源供求预测第二章HRM的战略性管理与规划学习目标：理解HRM的经营性职能与战略性职能的联系与区别掌握人力资源规划的基本概念掌握制定人力资源规划的逻辑步骤能够制定常用的人力资源管理计划第一节HRM的经营性职能与战略性职能一、HRM的经营性职能人事管理层面：执行层，以事为中心，日常行政事务工作二、HRM的战略性职能人事执行职能企业战略伙伴企业发展执行先导表2-1：HRM的经营性职能与战略性职能职能工作侧重点常规工作汇报对象经营性战略性短期目标内部管理例行公事保证计划好的日常工作顺利进行长期目标关注外部环境管理创新招聘和选拔人员填补当前空缺迎新介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施薪资、福利计划等制定HR规划跟踪不断变化的法律与规则分析劳动力市场变化趋势参与社区经济发展提供企业合并和收购方面的建议协助企业进行改组和裁员制定薪酬计划和实施策略等负责企业行政管理的副总裁总经理或总裁CEO问题：现实一些企业中的HRM者仅限于履行HRM的经营职能而置战略职能于不顾,其原因是什么？第二节企业战略与HR规划一、HR规划1、概念：对未来组织的HR需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。2、为什么要作HR规划？确保组织在生存和发展过程中对HR的需求组织结构的复杂性，未来的不确定性人事决策功能人力成本的控制第二节企业战略与HR规划一、HR规划3、谁来制订HRP？直线主管：弄清企业战略及经营业务对HR方面的目标要求，提供构建HRP的基本数据，开发本部门具体的HR计划。HRM部门：协助直线主管开发具体的HR计划，并将这些不同的计划整合成企业总体HRP。整个过程中的责任是提供动力、结构和协助。二、与战略相连的人力资源规划1、有效的HRP必须源于组织战略和运营计划组织战略组织HR需求HRP（招募、培训、和运营计划组织HR供给重新安排等计划）二、与战略相连的人力资源规划2、人力资源规划的现实困境（1）现实困境：HRP的优先权让位于事务性工作直线主管在日常管理活动过程中对HRP的忽视（2）解决途径：高层主管的导向作用直线主管的责任HRM部门的营销服务意识和顾问作用二、与战略相连的人力资源规划３、建立与战略相连的人力资源规划——HRM部门与直线主管之间进行有效合作的途径如何建立与战略相连的人力资源规划？要求人力资源管理者１、熟悉经营业务战略；２、确保既有的HRP能满足各级管理人员的需要；３、识别组织的经营业务战略在人力资源方面的含义；４、识别那些可能影响经营业务目标的人力资源问题，并告知相关的管理者；５、将经营业务目标转化为能够为人力资源战略计划提供基础的人力资源目标；６、检查战略规划过程以确定涉及人力资源从业人员的新机遇。第三节企业人力资源规划的制定一、制定HRP的逻辑程序１、确定组织目标对组织中具体部门的影响组织对员工数量、特征和结构上的具体HR需要依据于组织的目标。（1）确立目标的级联方式第三节企业人力资源规划的制定一、制定HRP的逻辑程序１、确定组织目标对组织中具体部门的影响（2）确立目标的级联方式的作用:保证组织目标体系形成过程中信息的通畅确保组织所有层次对目标的理解、沟通和协调一、制定HRP的逻辑程序２、确定为实现组织与部门目标所需要的技能、知识和员工的总数（对人力资源的需求进行预测）组织的目标体系未来组织需要的HR数量和质量的要求一、制定HRP的逻辑程序３、根据组织目前的人力资源状况确定追加的（净）人力资源需求（对人力资源的内部供给进行预测）一、制定HRP的逻辑程序４、开发行动计划以满足预期的人力资源需求４、开发行动计划满足预期的HR需求人力资源短缺的解决途径1）增加工作设备或改进工作设备，对HR实现替代；2）通过各种方式提高现有HR的工作能力；3）工作外包4）增加入力资源投入：永久雇佣//临时雇佣资料：柔性组织的成员构成：主要Ⅰ核心员工（多面手）Ⅱ个体和单干劳动力（具有专业技能）功能柔性短期兼职人员内部外部Ⅲ普通员工Ⅳ（低水平专业技能）功能柔性雇佣人数上具有柔性雇佣人数上具有柔性次要４、开发行动计划满足预期的HR需求人力资源过剩的解决途径1)裁员临时解雇//解职鼓励提前退休//鼓励自动离职2）不导致员工离开组织的方式工作重新分类//调动//工作分担3）自然消耗计划类型计划目标计划的相关政策与措施企业人力资源总体规划根据企业的长期发展战略与经营目标，通过人力资源管理各子系统，做好人力资源的供求平衡与员工发展工作企业人力资源总体发展战略企业人力资源总政策人力资源补充计划优化人力资源结构，满足组织对人力资源的数量和质量上的要求老员工退休政策冗员及不合适上岗者的解聘工作分析新员工的招聘人力资源使用和调整计划提高组织人力资源使用效率，适人适岗，组织内部人力资源流动岗位轮换岗位责任制度与资格制度内部员工流动制度员工培训计划拟定培训项目，确定培训的系统步骤，评估培训的效果普通员工培训制度管理人员培训制度专业技术人员培训制度二、人力资源规划的主要内容计划类型计划目标计划的相关政策与措施人力资源发展计划选拔后备人才，形成人才群体，规划员工的职业生涯管理者和技术人员的岗位选拔制度提升职位的确定未提升资深人员的安排员工职业生涯计划绩效考评计划增加员工参与，增进绩效，增强组织凝聚力，改善企业文化绩效考评计划奖罚制度沟通机制薪酬计划内部员工薪酬调查，形成有效的薪酬管理薪酬计划奖励计划福利计划员工关系计划协调员工关系，增进员工沟通，完善企业文化，增进员工的满意度员工参与管理制度合理化建议制度员工沟通制度退休、解聘计划做好员工退休解聘工作，使员工离岗正常化、规范化员工退休政策的制定员工解聘制度和程序员工退休与解聘人员的确定及工作实施第三节企业人力资源规划的制定三、制定HR规划１、规划结构：第一层次：HR战略规划第二层次：HRM计划２、规划类型基础性计划——人力资源管理制度年度计划项目计划附1：人力资源管理制度范本海尔公司人力资源管理制度附2：人力资源年度计划范本一、职务设置与人员配置计划根据公司2006年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2006年的职务设置与人员配置。在2006年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：一、职务设置与人员配置计划(续)1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名2、行政部（8人）行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名3、财务部（4人）财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名4、人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名5、销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名一、职务设置与人员配置计划(续)6、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名7、开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名8、开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名9、产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名二、人员招聘计划1、招聘需求根据2006年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销售代表：社会招聘二、人员招聘计划（续）3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。4、招聘人事政策（1）本科生：a、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；b、考上研究生后协议书自动解除；c、试用期三个月；d、签订三年劳动合同；二、人员招聘计划（续）（2）研究生：a、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险，失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。b、考上博士后协议书自动解除；c、试用期三个月。d、公司资助员工攻读在职博士；e、签订不定期劳动合同，员工来去自由；f、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。二、人员招聘计划（续）5、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。（2）由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整计划2005年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在2006年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整计划2005年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在2005年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整：（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心；（3）在开发部试行标准量度平均分布考核方法，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置；（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。五、培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在2000年已经开始进行，管理培训和技能培训从2006年开始由人力资源部负责。从2006年起，培训政策将做以下调整：（1）加强岗前培训（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。六、人力资源预算1、招聘费用预算（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；（3）宣传材料费：2000元（4）报纸广告费：6000元2、培训费用2005年实际培训费用35000元，按20%递增，预计2006年培训费用约为42000元。3、社会保障金2005年社会保障金共交纳xxxxx元，按20%递增，预计2006年社会保障金总额为xxxx元。附3：HR行动计划范本阳光公司人力资源计划1、计划的时间段2、计划达到的目标3、目前情景分析4、未来情景预测5、具体内容执行时间负责人检查人检查日期预算（1）（2）...6、计划制定者7、计划制定时间第四节HR供求预测一、HR需求预测（一）HR需求预测的逻辑程序企业发展战略战略决定结构职务分析现存职务及从事每项职务的人数（职务审核）现存职务的隶属关系及重要等级实施企业战略所需新职务新职务的特点及人数需要量HR需求预测静态数量与质量动态数量与质量（二）常用方法1、统计预测法：趋势分析预测法//比率分析预测法//回归分析预测法//劳动生产力分析预测法2、直观分析预测法：即通过专家和管理人员运用自身知识、经验以至直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测和判断。常用的直观预测法方法有：自上而下法//自下而上法//德尔菲法二、