战略性人力资源管理体系(华耐家居X)

《战略性人力资源管理体系》主讲：孙波博士11、中国企业目前面临的问题国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由量变到质变。2011年以来宏观经济发展的总体特征：不确定性。中国企业所面临的主要压力：全方位成本上升（劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本）中国企业管理人员所面临的三大挑战：领导力的挑战、商业模式创新的挑战、技术创新与管理创新的挑战。不确定时代的员工：知识型、新生代、心智模式（留智工程、留心工程、快乐工程）我们正处于质变与不确定时代：中国企业全球竞争力的软肋：技术含量低、非理性低成本、品牌价值弱、人均效率低。企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。出路：经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；管理创新提升效率降低成本。价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。中国企业进入了一个新的战略转型系统变革期中国企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出了新的要求，人力资源管理面临新的问题人力资源战略管理能力提升——将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。人力资源管理系统建设与人才整体竞争力——优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。员工队伍的职业化建设——通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。本单元研讨华耐家居所面临的企业战略转型和系统变革的要点是什么？华耐家居的战略转型和系统变革对人力资源管理提出什么要求？2、核心能力与人力资源管理1、系统思考人力资源管理的起点：核心能力核心能力——是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。核心能力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。传统获取核心能力的方法已然失效传统方法与逻辑1-提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2-将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。IT技术的广泛应用企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共同根基局部环节的能力组织能力系统能力企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。核心命题：即：企业怎么活下去？如何长久的、更好的活下去？一方面取决于企业能否持续拥有竞争优势，是否持续拥有客户一方面取决于企业，尤其是企业家的境界和追求2、企业生存和发展的核心命题人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。–一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。–一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：其次：在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。企业的可持续发展的理念依据企业可持续发展的现实依据–市场–客户忠诚忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者企业就是：经营人才、经营客户企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链3、人力资源部门职能和角色的转变+++康奈尔大学Snell的观点企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值分层分类针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心人力资本通用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权、提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募根据才能内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章、流程在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验、资历付薪外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪3、战略性人力资源管理体系框架及特点一、战略性人力资源系统设计的依据1、企业的战略思维与解读人力资源模式与机制要与战略需求为依据，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业战略目标实现。2、人力资源系统设计的价值取向人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。3、企业的治理结构与组织的运营模式与人力资源的系统设计企业的治理结构与人力资源管理（人力资源管控模式选择，人力资源决策机制与权利分配，货币资本与人力资本）企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资源模式，矩阵组织与人力资源模式）知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人力资源模式。4、企业的生存环境与人力资源模式的选择。企业的产业性质与人力资源系统企业的所有制性质与人力资源系统市场人才竞争与企业人才竞争的策略与方式行业最佳标杆实践与企业人力资源模式二、人力资源管理体系构建的两个基点人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾，岗位与人的动态匹配关系是人力资源管理所要解决的核心问题。人力资源管理的两个基点：职位与人。职位人基于职位与基于能力经典的人力资源管理是以职位为核心来构建整个人力资源管理系统，职位成为人力资源管理基石，它致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率为目标。现代人力资源管理则以人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，以通过激发员工潜能、开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成。基于职位的人力资源管理所面临的挑战：管理哲学的挑战：以人为本，尊重人性，以人为核心，关注人的潜能开发，从单一的关注职位转向关注人与职位；战略性人力资源管理的挑战：企业的核心人才队伍与员工的核心专长与技能的开发要满足企业战略与核心能力的需求，以职位为核心的人力资源管理难以满足；组织与职位动态变化的挑战：组织的经营模式、业务模式、组织结构、流程及职位本身处在不断的动态变化之中，以职位为核心的人力资源管理体系难以满足组织变革及职位自身变化的需求；作为管理对象的人的构成变化及内在需求的复杂性的挑战；基于能力的人力资源管理的特点与内容基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本），人力资源管理由以职位为核心转向以人为核心。基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；人力资源管理者在组织中要扮演多重角色。人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统①从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职类、职种、职位）②从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）③在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案④开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统三、基于职位+能力的战略人力资源运行系统四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力一、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。①竞聘上岗、末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）；②人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)二、激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：①分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；②多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）三、牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：①企业的价值观与目标牵引；②职位管理与任职资格体系；③业绩管理体系；④职业生涯与能力开发体系；四、约束机