《人力资源管理》教案

《人力资源管理》教案第一章：导论本章重点是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革和发展挑战的讲述，让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步的认识与把握，引起学习者对此学科的兴趣。第一节：人力资源概论一．人力资源的内涵。1．人口资源：是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。2．劳动力资源：是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。3．人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力，包括现实劳动能力和潜在劳动能力。人力资源的构成内容：有体质：身体素质；智质：学习速率；心理素质：情绪稳定性、心理应变能力等；品德：仁、义、礼、智、信；能力素养：学历、经历、阅历、心历情商：情感商数。智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商是用来预测一人的职业成就。4．人才资源：具备较强的专业能力和管理能力的人。5．天才资源：指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。二．人力资源基于人力资源与其他资源（如资本、土地、技术资源）相比，具有以下特征：1．不可剥夺性：人类自身特有的。2．生物性：存在于人体之中。3．时代性：形成受时代条件的制约。4．能动性：主观能动性。5．时效性：青年与中年可用。6．可再生性：人类繁殖，自身不断学习开发。7．智力与知识性：通过人力资源的定义即可得出此特征。二．人力资源管理的内涵（一）人力资源管理的内涵（书中就说是企业内部对人的管理太简单了）人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。弹性:功能、数字、距离、及薪资的弹性。质量:工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。（二）人力资源管理的基本原理：1．系统优化原理：罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则。2．激励强化原理：砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理。3．反馈控制原理：通过反馈对人力资源需求进行控制。4．弹性冗余原理：人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制，员工使用，企业目标，解雇或辞退员工员工晋升）。5．互补增值原理：建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同理想，首先品质，合作态度，动态平衡）。6．利益相容原理：双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能，让步，双方到场，原则性与灵活性统一）。（三）人力资源管理系统人力资源管理的硬功能与软功能硬功能：人员福利，人事档案，绩效考核，薪酬管理，纪律要求，奖惩条例，劳动保护等等。软功能：协调、沟通、激励，职业规划与指导，弹性工作时间，文化与团队建设，心理咨询与辅导，个性化管理等等。硬功夫与软功能相融合的功能有：培训与指导，薪酬与激励，企业文化建设，招聘选拔，社会保障等等。四、人力资源管理的演进（一）传统的人事管理1．人事管理起源久远，伴随组织的产生而产生，如古代军事组织的人员管理。2．现代意义的人事管理伴随工业革命的产生而发展，19世纪的工业革命产生大机器生产方式，员工数量大量增加，使对员工的专门管理成为必要。3.19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等。4．随科技和社会的发展，20世纪70年代后组织中员工的素质与需求发生改变，企业依赖高素质人才。劳动力生产要素转变为组织的一种资源；人事管理转变为人力资源管理。(二）人事管理与人力资源管理的对比分析1．人事管理与人力资源管理的相同点：管理的对象相同------人；某些管理内容相同：如薪酬、编制、调配。劳动安全等；某些管理方法相同：如制度、纪律、奖惩、培训等；2．人事管理与人力资源管理的不同点：传统的人事管理：人力资源管理：重在管理重在开发以事为主以人为本人是管理的对象人是开发的主体重视硬管理重视软管理为组织创造财富为组织创造财富的同时发展个人服务于战略管理是战略管理的伙伴采用单一、规范的管理重视个性化的管理报酬与资历、级别相关度大报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬与鼓励软报酬包含发展空间、自我实现和谐融洽的人际关系晋升重资历竞争上岗、能者上职业发展方向是纵向的全方位和多元化的职业发展重视服从命令重视沟通、协调、理解培训主要是为了组织的需要培训是对员工的关心，是员工的福利，是为了增加员工的人力资本金字塔式管理模式网络化、扁平化管理模式3．从人性观念角度分析人性角度管理方式人事管理X理论、经济人假设人力资源管理Y理论、社会人假设主动性目的性责任性懒惰、强制个人目标无责任、被领导勤奋、宽松个人与组织目标有责任有所成就第一节案例：摩托罗拉的人力资源管理1.人力资源部本身是一个复杂的矩阵结构：集团总部有八个功能部门：组织发展，招聘，培训，薪资福利，信息系统，员工关系，保安，员工服务。在各业务部分也有相应的功能部门。2．人力资源管理的核心理念和精髓：以人为本：如与员工沟通、帮助员工设计人生；制定培训计划、帮助员工成长；自愿离职；绩效评估时对事不对人。3．人力资源管理工作的宗旨和衡量标准：为“人民”服务——为公司员工和业务需要“服务”的，不断提高服务质量和客户满意度。人力资源部门工作由三类人来评价：社区，客户，员工。第二节：人力资源管理的发展一、人力资源管理理论的出发点二、人力资源管理的发展1．人事管理阶段:a.科学管理理论阶段b.霍桑实验和人际关系运动阶段c.组织行为学理论的早期发展阶段。2．人力资源管理阶段:a.人力资源管理的提出：1954年，彼得•德鲁克的《管理的实践》；1958年，怀特•巴克《人力资源功能》；1965年雷蒙德•迈勒斯《哈佛商业评论》发表一篇论文，使“人力资源”概念引起大家注意。b.人力资源管理的发展：20世纪70年代中期后，人力资源管理为企业所熟知。3．人力资源管理理论的发展：人力资本理论：所谓人力资本：就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本。三、人力资源管理的未来发展趋势1．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代：人才有就业选择权与工作自主决定权，高素质人才易获工作，拥有优势人才的企业有竞争力。2．员工是客户：站在员工的需求角度，为企业各层级的员工提供一揽子人力资源系统解决方案。3．人力资源管理的重心——知识型员工的管理：独立性强，不愿长久在一个单位工作，报酬不仅是物质满足，工作成果难以衡量。4．人力资源管理的核心——人力资源价值链管理5．企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系：建立信任与承诺的关系，双赢的战略合作伙伴关系。6．人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移：下移到直线经理手中。7．人力资源管理全球化、信息化：如国资委进行全球选秀。8．人才流动速率加快，流动交易成本和流动风险增加。9．沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。10．人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理角色的多重化、职业化。四、人力资源管理面临的挑战1．如何依据企业的战略要求设计和开发出企业的人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。企业战略是指通过研究行业最主要的经济特征，发展规律以及前景，竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营方式与运作模式。2．人力资源管理如何适应工作方式变化的要求3．人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革4．组织的扁平化使员工承担更多的自我开发与自我管理5．如何构建新的职位分析系统（在知识经济下）6．员工的差异化，企业应如何针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式7．如何为员工提供适当的培训生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以金钱满足其需求以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）第二节案例；中远集团人事部经理的自述1.人事部是干什么的？一是看你能否招进来企业所需的人才二是看你能否留得住人才2.国企该如何留住核心员工：岗位竞聘；改革收入分配制度；好的培训机会作为奖励手段；口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”。3.人事经理如何做人事：要让员工觉得我们不仅仅是他们的战略伙伴，更是他们优质资源和良好服务的朋友和贴心人；授权有限、守口如瓶、推功揽过。第三节：人力资源管理支撑企业可持续发展一、人力资源是企业核心能力要素1.企业核心能力:组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能和管理等要素的集合2.（1）人力资源为企业创造价值；（2）人力资源的难以模仿性：员工独特的价值观，核心专长与技能，与公司经营管理模式相匹配，如美国杜邦公司的安全教育体系难以模仿，因这个制炸药起家的公司，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深入人心了。（3）人力资源的稀缺性与独特性：核心供给不足，非均衡分布，不能从市场任意获取，难以模仿，难以替代。（4）人力资源的组织化特征：人力资源已然成为整个组织的一个有机组成部分。如华为“认真负责和管理有效的员工是华为最大财富”。二、人力资源管理实践获取竞争优势1．模型企业可持续发展形成企业生存与发展的客户依据经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源开发企业HR产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才2．人力资源管理对竞争优势产生的直接影响：降低人工成本、提高HR的成本产出率产生成本领先；改变员工对客户服务的质量、态度等形成产品差异。人力资源管理对竞争优势产生的间接影响：HRM实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。第三节案例：得州仪器公司的成功秘决美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应为。公司的三大主导目标之一是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，如提前进行员工开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司的需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持公司价值观的一致性。在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。问：（1）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？（2）你认为得州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？第一章补充：中国人力资源法律体系及内容1．综合性规章：如《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》，《外商投资企业劳动管理规定》和违反中华人民共和国劳动法行政处罚办法》等2．劳动合同和集体合同方面：如《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》、《企业经济性裁减人员规定》、《违反劳动法有关劳动合同规定的赔偿办法》、《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》、《集体合同规定》《关于加强集体合同审核管理工作的通知》等3.工资方面：如《工资支付暂行规定》、《对工资支付暂行规定有关问题的补