《人力资源管理学》全国精品教材

全国精品教材《人力资源管理学》第一章人力资源管理本章简介人力资源是现代组织中的重要而稀缺资源，如何有效开发、合理利用和科学管理管理这一资源，是企业管理的主要内容。本章介绍影响员工工作的主要因素及其对人力资源管理的影响作用，影响员工工作的分析框架，员工就业状况的变化情况；指出灵活性企业中员工的分类；讨论人力资源管理中的职业化和商业道德问题。一、主要内容1.激励就是了解员工的需求，创造满足员工需求的条件，激发员工工作的动机，使之采取能够实现组织目标的特定行为的过程。2.马斯洛把人的各种需要归结为五大类，并按照其发生的先后顺序将它们排列成一个层次：生理的需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，即需求层次理论。3.赫茨伯格的双因素理论认为，有些事物的存在可以导致人产生满意，当它们缺乏的时则不是导致不满意而是没有满意；另一些事物的存在可以消除人们的不满意，但不会导致满意，当它缺乏的时候则会引起人们的不满意。前者称为激励因素，后者称为保健因素。激励因素是以工作内容为中心的，或者说工作本身就是一种激励；而工作的条件和工作的报酬通常属于保健因素，或者说这些不能激励员工。4.心理契约就是存在于雇主与员工之间的没有成文的合约，或者说是双方关系的一系列假设或习惯。5.员工需求，即员工想从工作中得到什么？不同社会发展时期、不同文化背景下，人们对此问题的回答会有不同的答案。6.影响员工工作的因素很多，可以借助PEST框架分析：（1）政治的／法律的（P）：如社会的政治稳定程度，对待经济一体化的态度，劳动的法律法规等。（2）经济的（E）：如当前经济发展处于经济周期的那个阶段，社会就业状况；通货膨胀率高低，银行利率等。（3）社会的（S）：比如人口数量和人口结构的变化，社会收入分配状况，人们接受教育和培训的程度，人们对待工作和休闲的偏好态度等。（4）技术的（T）：比如科学技术的新发现和新进展，政府对科学技术发展的政策，促进科技成果转化的措施等。7.从就业的角度看可以将一个组织的员工分为核心的和外部的两大类，核心部分员工包括那些从普通劳动力市场获得，有长期劳动契约保障，对于雇主来说他们的技术是极其重要的企业骨干员工。外围部分员工可以分为好几个类：第一线外围小组，包括那些来自于较低层次劳动力市场的人，他们也属于组织内部的员工；第二线外围小组是那些进入企业内部劳动力市场难，工作经历不太稳定的辅助人员和合同工；排在第二线外围小组之外的是那些明显属于企业外部的人，即由其它雇主雇佣的人和自雇佣的人。本章目的与要求通过本章的学习，你将能够了解：工作和就业的相关背景和市场发展对其影响影响人力资源管理的因素及影响作用8.员工的灵活性分为纵向多样化和横向多样化。其中纵向多样化是指那些能够从事比他们原来的工作具有更高技术水平任务的员工，而横向多样化是指在同一技术水平承担更大范围任务的员工。9.劳动力市场可以分为内部和外部劳动力市场。外部劳动力市场，是指企业以外所有积极寻找工作的人；内部劳动力市场，是指企业现有员工队伍。10.职业化是一个过程，通过这个过程，某种有组织的职业，通常由于拥有独特专长、关注工作质量以及为社会带来福祉，而获得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进入、确定与评价该职业工作方式的专有权力。11.职业资格认证是拥有评定排他性的特殊工作的权力，一个组织常常（但并不总是）会宣称他们拥有一种特别高深的能力，他们关心工作的资格和工作对社会的利益影响，从而获得特别的权力来控制工作培训和工作进入，并对这项工作的实施的方法有决定权和评价权。12.所谓商业道德，就是在商业活动中的一系列可接受的行为标准和道德判断。它是一个组织和社会的文化准则，告诉人们什么是正确的、什么是不正确的。商业道德的某些方面与人事与发展的法律类似，已经渗透到了劳动雇用关系的所有方面。13.人事与发展可以通过三种方法帮助公司提高它的道德意识：（1）通过发挥专家的专长来发展和传达道德政策，举办培训会议来产生道德意识，通过监控这项政策促进未来的改良；（2）将道德价值观包含在公司战略结构中；（3）凭借组织自身的道德政策和实践塑造角色模型（树立榜样、模范）。14.英国人事与发展协会提出的道德规范准则包括：（1）准确无误。协会成员要求为雇主和员工提供具有高度准确性的信息和建议。（2）保守机密。协会成员必须尊重雇主合法的保密要求，并保证所有的个人信息（包括员工现在、过去和将来信息）的私密性。（3）平等机会。协会成员必须推进不会导致不公平、歧视的昀好就业。（4）公平交易。协会成员必须保持以公平合理的标准对待每一个人。二、问题与答案1.员工的工作需求是什么？人们在工作中希望获得的东西包括四个方面：（1）施展能力和才干的机会，发挥解决难题的能力和创造力；（2）工作保障；（3）与友善互助的人一起工作，与上司保持良好的关系；（4）获得丰厚的报酬与适宜的工作条件。人们期望工作能够扮演很重要角色，作为社交的场所和创新的途径。工作的这种角色在一定程度上解释了为什么很多人即使没有继续工作的经济必要，但他们还是会继续工作。2.什么是PEST分析框架，为什么要进行PEST分析？PEST分析框架包括:（1）政治的／法律的（P）；（2）经济的（E）；（3）社会的（S）；（4）技术的（T）。PEST分析框架至少具有可四个方面的作用：（1）是使我们系统地认识环境的一种方法，学会从不同的角度以及不同因素相互之间的关系角度分析问题。（2）有助于分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素。影响工作的因素很多，但是在一定的场合、一定的地区和一定的历史时期，影响工作的因素应该是有差异的，或者说有的因素很重要，有的因素并不一定重要。（3）确认一个行业或企业中所存在的长期驱动力。在一定历史时期，一个行业的发展往往受到某个或某些特定的力量驱动，比如电信企业受到互联网、移动电话普及的驱动等，通过PEST分析有助于找出其中的关键力量。（4）从历史的和发展的眼光研究外部环境因素对企业组织的不同作用，分析哪些对企业有影响的外部因素有助于我们预测未来的情况，有助于我们评估在PEST发生变化时哪些措施是适当的。3.根据灵活性的相关概念可以将劳动力市场分为哪几类？可以分为四类：（1）核心部分员工，包括那些从普通劳动力市场获得，有长期劳动契约保障，对于雇主来说他们的技术是极其重要的企业骨干员工。相应的，雇主一般期望这些核心员工能够具有灵活性能力，他们的技术能力能够承担比较宽泛的任务，而不是只能从事某件事。员工的灵活性可以是纵向多样化的，也可以是横向多样化的。（2）第一外围小组，包括那些来自于较低层次劳动力市场的人，他们也属于组织内部的员工。他们与企业的雇佣合约具有一定程度的永久性，他们一般都是全职工人，有些兼职者也可归为这一类。（3）第二外围小组是那些进入企业内部劳动力市场难，工作经历不太稳定的辅助人员和合同工。这个群体包括那些没有什么就业保障指望的人：兼差的，打零工的，接受社会救济的人归为这一类中。（4）排在第二外围小组之外的是那些明显属于企业外部的人，即由其它雇主雇佣的人和自雇佣的人。后三类可以通称为外围员工。4.技术变革对企业人力资源管理的影响表现在哪些方面？（1）技术变革引起员工工作角色与技能要求发生变化。新技术不仅会引起对员工的基本技能要求和工作角色的变化，并且常常导致不同工作之间的合并。（2）技术常常是实现产品多样化以及根据顾客的特定要求来进行生产的一种手段。因此，员工需要具备与特定工作相关的产品知识以及基本的学习能力，因为只有这样才能跟得上产品的不断发展和设计的不断完善。（3）利用工作团队来完成工作的情况不断增多。由于信息处理系统的发展，员工们能够很容易地获得改善产品质量和提高顾客服务水平所需要的各种信息，因此，企业希望员工能够在完成工作方面做出更多的决策。而增加员工责任和控制力的昀常用方法之一就是使用工作团队。工作团队吸收具有各种不同技能的员工，他们通过彼此之间的相互作用来生产一种产品或者提供一种服务。工作团队除了具有潜在的激励性优势以外，还能够使采纳团队管理的企业降低成本。许多企业都正在对它们的装配系统进行重组——放弃流水线，转而采取混合操作，将大规模生产与新的工作形式结合起来，这些新的工作形式使得员工能够同时完成多项任务、运用多种技能、自行控制工作进展的速度，并且能够生产出整个昀终产品。（4）技术引起管理工作性质的变化。为了从工作场所的新技术引进中获得昀大的利益，管理者在管理方法上必须抛弃强调控制、计划以及协调活动的“军事模型”，转而集中力量去创造有利于发挥员工创造力和创新性的各种工作条件。由于技术的进步，企业各层次上的员工对信息的接触都越来越容易，而决策也越来越分散化。这样，管理者对各工作团队之间以及工作团队与顾客之间的互动活动，进行直接控制的难度就越来越大，而且其有效性也必然会越来越差。管理者的工作将会越来越多地变成向员工授权。（5）技术引起企业结构的变化。美国企业的传统结构上较为强调效率、管理者的决策以及自上而下的信息传递。然而，这种企业结构正在变得越来越缺乏效率了。在一种具有适应性的组织结构中，员工总是处于一种不断学习和不断改善绩效的状态之中。只要需要，企业就可以将员工调往有用人需要的企业其他单位或岗位。适应型组织还具有另外一个特征，即形成了能够对组织的各种努力产生强大推动力的一整套核心价值观或者关键性远景。过去所假定的管理者与员工之间、员工与顾客之间、员工与销售商之间以及企业内部的各种职能之间的边界，逐渐被抛弃。员工、管理者、销售商、顾客以及销售商通过协同工作来共同改善服务和产品质量，同时创造新的产品和服务。5.人事与开发①的主要内容是什么？早期的活动主要协及那些受到社会改革家支持的福利方面，例如改善工作条件，为员工配备助手以使之从繁忙的工作中脱身出来，同时利用一个清晰的工作结构对纪律、工作时间和生产量进行严格控制，推动改革进程。①人事与开发，等同于人事与发展，因为开发与发展来源于同一个英文单词developmenet的翻译。这一点我们在教材中已经说明。除福利活动外，人事与开发的关键活动还包括管理、谈判、法律咨询和组织发展。（1）管理。管理包括了人事与开发的很多主体性活动，它们构成了企业人事助理或培训经理的主要职责，包括撰写招聘广告、回复应试人员、安排就职程序、建立培训计划、建立员工作档案（比如缺勤情况和纪律情况等）、制作工资表等。（2）谈判。谈判活动在二十世纪60年代和70年代处于发展的顶峰，因为那一时期劳资关系紧张、罢工事件时常发生，雇主必须对日益强大的工会所出面交涉的人事与开发问题做出答复。通常解决薪酬问题是劳资双方进行谈判内容，此外还会就工作更换、劳动力过剩或服务合同细则等问题进行谈判。（3）法律咨询。国家和地方一般都有各种法律法规来指导企业与员工之间的劳动关系，这些法律不仅要涉及员工保护和个人权利，也涉及对企业行为的约束。特别是在员工保护的日益重视，要求政府的法律法规做出相应的更改。法律咨询对于所有层次的管理者理解法律程序都相当重要，因为越来越多的人切体会到，建立劳动关系时对法律的忽视能给企业未来带来巨大的诉讼损失。（4）组织发展（OD）。组织发展近十年来已经发展成为人事与开发领域新的一部分内容，重点在于组织文化与组织重构上，如雇佣期延续、员工授权以及学习型组织等。企业发展所处的阶段不同，面对的人力资源管理的问题或者侧重点是不同的。所以，人力资源管理需要根据企业发展所处的阶段，就员工的资源化问题（人力资本核算问题）、员工关系、薪酬体系、绩效考评等制定与企业所处阶段相应策略。6.人事与开发的特点是什么？（1）专职从业人员的职业化问题。人事与开发的专职从业人员由于拥有广泛的专业技术而赢得了职业地位与尊重，被认为是这一专业领域的顾问、专家。人事经理是一个在该领域内专业技术宽泛的通才，有时还需要有些特殊的技巧。所以人事与开发的经理经常被约请到相关的培训学校、评估中心或是其它提供类似服务的机构对就业人员进行职业指导。（2）在于其工作的模糊性、扩展性和局限性。人事经理具有“关心”和“控制”这两种对立的双