新书-人力资源战略规划课程PPT

人力资源战略管理HumanResourceStrategyManagementPPTByMary2014讲师背景：郑惠芳女士拥有超过十年以上的人力资源管理及企业营运管理经验，对人力资源管理有独特的见解和创新管理理念。担任跨国集团公司人力资源经理，负责美国、香港、马尼拉、上海及北京各分公司的人力资源战略管理工作。负责公司人力资源战略管理诊断及指导，包括组织架构、招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化体系建设等。Mrs.MaryZhengAGERDESIGNGROUP.INCHumanResourceManager讲师介绍Speaker’sBackgroundMob:15821378910E-mail:[e-mail]1.认识彼此（3分钟）2.选组长（2分钟）3.团队介绍（3分钟）内部管理人才外部市场竞争人力资源信息人力资源数量员工类别员工素质年龄结构职位结构人力资源信息分析过程12345人力资源信息人力资源信息审核-初审人力资源信息分类汇总人力资源信息二次审核形成资料：文字表达综合分析：图表、技术表达人力资源信息分析方法定性统计分组法定量分析法、综合法人力资源分析报告提出问题分析问题结论对策措施人力资源分析报告-注意事项主题突出论点论据一致定性与定量分析结合分析具备逻辑性文字简练语言通俗人力资源需求预测HumanResourcesDemandForecasting人力资源需求预测影响因素外部环境•人力市场•政府政策•行业发展内部环境•企业目标•员工素质•组织形式•企业高层理念人力资源需求预测方法定性定量人力资源需求预测方法定性1、德尔菲法2、经验预测法3、现状规划法4、分合性预测法5、描述法6、标杆法人力资源需求预测方法定量1、回归分析法1）一元线性回归预测法2）多元线性回归预测法2、趋势外推法3、比率分析法4、工作负荷预测法5、劳动定额预测法6、计算机模拟预测法人力资源需求预测方法定性1、德尔菲法2、经验预测法3、现状规划法4、分合性预测法5、描述法6、标杆法人力资源需求预测步骤确定人员配置职务配置人员盘点讨论确定人力资源需求预测确定各部门工作量视工作量情况增加职务及人数未来人力资源需求预测对退休人员进行统计未来离职预测12345678910118+9统计汇总，未来流失人力资源需求预测现实未来流失人力资源需求汇总整体人力资源需求预测人力资源供给预测HumanResourcesSupplyForecasting人力资源供给的影响因素1、社会生产规模的大小2、国家经济体制3、经济结构状况4、所有制结构5、科学技术进步外部1、年龄分布2、离职3、退休人数4、“拉力”5、“推力”内部人力资源供给预测方法内部外部人力资源供给预测方法-内部马尔科夫分析法管理人员接替计划法技能清单法1、个人数据2、技能3、特殊资格及成就4、薪酬及工作历史5、公司数据，福利计划等6、个人能力、地理位置7、个人爱好、工作位置等内部晋升计划，按职能分类人力资源供给预测方法-马尔科夫法职位层次人员调动的概率gjsy离职高层领导人（g）0.800000.20基层领导人（j）0.100.70000.20高级会计师（s）00.050.800.050.10会计员（y）000.150.650.20人力资源供给预测方法-马尔科夫法职位层次初期人员数量gjsy离职高层领导人（g）40320008基层领导人（j）808560016高级会计师（s）1200696612会计员（y）160002410432预计的人员供给量———406212011068人力资源供给预测方法-外部消费模式政府政策法规修订经济环境社会结构本地市场变化消费者行为、喜好技术进步人力资源供给预测步骤进行人力资源盘点，了解企业员工的现状。分析企业的职务调整政策，统计员工调整比例向各部门的人事决策者了解可有出现的人事调整情况2+3汇总，获得企业内部人力资源供给预测分析影响外部人力资源供给的地性因素分析影响外部人力资源供给的全国性因素5+6分析得出企业外部人力资源供给预测内部+外部获得人力资源供给预测1234567人力资源供求平衡HumanResourcesSupply&DemandBalance人力资源供求平衡的影响因素业务高速发展人员流动培训与开发绩效管理人力资源供求动态平衡供求平衡供大于求供不应求1、人员富余调岗2、希缺性人才培训或外招3、薪酬激励4、企业调整，提高生产率5、聘用临时工1、辞退2、合并或关闭3、提前退休4、轮岗培训，为企业扩大准备5、培训或鼓励自谋职业6、减少工作时间7、按件计发工资，细分工作任务人力资源供需平衡模拟题上海某知名互联网/移动互联网公司，现有人员编制2000多名，每个员工所承担的工作全部属于专业化细分，且工作处于不饱合状态，在这种情况下，HR部门根据公司战略发展，还在不断招聘人才，且无上限，请问：1、这种做法对吗？2、您认为“对”的原因是什么？3、您认为“不对”的原因是什么？备注：“分析原因”请按列表形式表现时间：20分钟形式：每4人为一组相互讨论。并请组长上台说明人力资源管理制度HumanResourcesManagementPolicy人力资源管理制度的构成基础性管理制度•组织机构和设置调整•工作岗位分析与评价•员工绩效管理•人员培训与开发•薪酬福利•劳动防护用品与安全事故处理•其它：职业病防治员工管理制度•工作时间•考勤•休假•女工劳动保护•员工奖惩•差旅•内部沟通汇道•合理化建议•越级投诉等人力资源管理管理制度规划与企业规划关系人力资源规划战略规划组织规划人员规划费用规划制度规划供求平衡岗位研究录用保持发展考评调整员工发展企业发展人力资源管理管理制度-二种管理哲学与管理模式对比内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学概念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，长远发展定位经济人社会战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工多种手段方式权利-命令-服从民主-尊敬-参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动人力资源管理管理制度-基本要求要以企业的具体情况作为基本出发点要能够满足企业的实际需求要符合法律和道德规范要注重系统性和配套性要保持合理性和先进性人力资源管理管理制度-建设原则促进企业与员工共同发展原则1紧密结合企业实际情况原则2严格遵守国家法律法规原则34根据企业的变化情况实行调整原则人力资源管理管理制度-建设程序1、建设原因2、明确分工3、规定目标、程序及步骤4、制定依据5、制定拟定计划人力资源管理管理制度-建设程序6、制订规则：文字、图表等7、应用原则、要求，实施作明确规定8、对各部门工作年度总结等予以规定9、权利、义务、程序规定10、制度解释、修订予以规定人力资源管理管理制度-建设步骤提出草案征求意见组织讨论不断调整予以完善人力资源制度模拟题请做一份《考勤管理制度》，内容包括：1、上、下班时间2、迟到、早退3、请假、调休、病假4、奖惩制度时间：20分钟形式：每4人为一组相互讨论。并请组长上台说明工作设计JobDesign工作设计原则1、专业分工2、协调费用最小原因4、整分合原则3、不相容职务分离原则工作设计方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法岗位设置形式基于任务基于能力基于团队工作分析-实施主体特点序号实施主体优点缺点1以人力资源部为主，其它部门为辅节省成本，实施主体了解企业文化、战略和现状耗费大量人力和时间，若经验不足，会影响实施效果2以需求部门自己为主，人力资源部门提供支持非常熟悉本部门工作，收集的信息全面、内行节省成本从人力资源管理的角度看，实施过程中和形成的工作分析结果文件可能不专业工作分析-实施主体角色直线经理任职者人力资源部门组织高层管理者1）建立需求2）发布政策3）执行授权4）确定计划5）协调6）提供支持7）与实际相结合1）协助人力部分析2）提供支持3）沟通4）分析结果1）参与数据收集2）参与草案制订1）制订计划、流程2）对各部门人员培训3）收集、分析、编制工作说明书的形成流程确定公司的组织架构和各部门的职能职责确定各部门岗位分级标准和具体的岗位名称针对各岗位进行职务分析制定职务说明和职务规范制定岗位说明书对岗位说明书进行修订职位说明书范例职位说明书模拟题请写出你所在公司前台\保洁\IT\人事专员的职位说明书，要求包括以下内容：1、职位名称、编制、概述2、上、下级汇报对象3、工作权限4、职位要求5、职位职责6、职业发展方向7、绩效8、其它信息时间：20分钟形式：每4人为一组相互讨论。并请组长上台说明头脑风暴BrainStorm真实案例分析A公司为小型创业企业，在2011年成立，主营无线视频产品，产品领域为公安系统及轨交系统，服务对象为政府部门，产品均为定制级别，生产周期为一个月左右，但由于政府部门流程复杂且慢，所以公司的销售人员需要一直与政府人员保持联系，而最终一个项目的跟进需要一年，由于时间周期较长，很多销售人员等不及奖金的发放或中途放弃与政府沟而离职，导致了公司销售人员一直处于不稳定的状态，现市场销售均由总经理一人担任，分身伐术，如果你是这家公司的人力资源总监，你会如何规划人力资源体系解决当前及今后的问题。公司人员：10人总经理：公司管理、市场、销售人力资源部：HRD、人事行政助理（兼前台）市场及销售部：市场主管及市场专员财务部：财务总监时间：20分钟形式：每六人为一组相互讨论。