第七讲战略人力资源规划

战略人力资源规划朱沛凡事预则立，不预则废战略人力资源规划•是基于企业的战略对所有人力资源战略相关问题进行规划的一套系列方法与完整过程。一、传统人力资源规划、战略人力资源规划•传统人力资源规划–是一套系统的思维方法和工具；–是对基于企业业务战略和经营目标所需的人力资源数量和质量提出计划的系统工具与方法；–最终目标是要通过系统的方法与工具使企业在未来三五年之内所需要的人力资源适应企业的战略和经营目标，从而有效支持企业的发展。•战略人力资源规划–从企业战略与发展来看，企业所需要的人力资源数量和质量；–企业人力资源管理系统面临的主要问题与解决方案；–为了发展企业的竞争优势，需要什么样的能力以及具备这些能力的人力资源；–要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源管理制度应该如何与企业战略相链接、相匹配，即制度匹配与制度链接问题；–如何执行人力资源战略，即怎么样把人力资源战略落在实处。人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”；人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求、人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式企业经营模式人力资源策略员工的核心专长与技能的开发如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技能手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划环境变化经营战略人力资源战略人力资源规划执行文跃然，120页一、人力资源规划的含义图示：战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减低工时提早退休解聘配置招聘配置培训开发内部环境外部环境人员招聘有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使企业能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质岗位设计及工作分析明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员配置建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”培训和发展各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该更具计划性和针对性绩效评估与报酬全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统；能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体质得到更好的体现人力资源规划文跃然，121页计划类别目标政策总规划总目标：人力资源供需平衡、绩效提升、员工愿意度提高等基本政策：扩大、收缩、保持稳定等人员补充计划对人力资源素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇等接替晋升计划后备人才数量保持，提高人才机构及绩效目标选拔标准、晋升比例、对晋升人员的安置等人员培训计划提高素质、技能，改善技巧，转变态度和作风等培训时间的保证，培训效果的评估等人员配置计划人力资源结构优化及绩效改善等任职条件，职位轮换范围及时间退休解聘计划编制合理，降低劳务成本，提高劳动生产率退休政策及解聘程序薪酬激励计划人才流失减少，提高士气，绩效改进等工资政策，激励政策，激励重点等传统人力资源规划内容人力资源规划内容文跃然，122页•传统人力资源规划内容：–人力资源数量规划–人力资源质量规划–人力资源结构规划•战略人力资源规划内容：–人力资源结构规划（定岗）–人力资源数量规划（定编）–人力资源能力（素质）规划（胜任能力模型）–人力资源管理制度规划（人资系统）人力资源规划人力资源战略规划人力资源业务规划人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源素质规划人力资源政策规划人力资源费用规划人力资源招聘配置规划人力资源培训规划企业对员工的职业生涯规划薪酬福利规划人力资源流动与缩减规划赵曙明，136页一、人力资源规划的作用•一般性作用–将人力资源管理与公司战略紧密相连；–分析未来变化，制定人力资源应对措施；–提高人力资源使用的经济性•人力资源规划的具体作用（文跃然，123页）–确保人力的需求，达到人力供需平衡–组织管理信息依据：录用、晋升、培训、调整–控制人工成本–人事决策（晋升政策、报酬分配政策）–调动员工的积极性：职业生涯设计发展二、人力资源规划的意义文跃然，124•（三）人力资源规划的组织意义–1.有利于组织战略、目标、愿景的实现•帮助组织识别战略目标。•有助于创造组织实现战略目标的内部环境。•能为战略目标提供人力资源保障–2.有利于人力资源管理工作的开展和提升•人员招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效考核、职业生涯规划等各个板块的工作目标•（四）人力资源规划的个体意义–使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求，对个体的发展要求–指导个体设计自己的职业生涯发展规划，提高个体综合素质，实现个体目标，提高个体工作质量和生活质量。（1）分析企业战略规划（2）企业现有人力资源核查（3）人力资源需求预测（4）人力资源供给预测（5）确定人力资源净需求（6）确定目标及匹配政策（7）编制人力资源规划书人力盘点人力结构、能力、数量赵曙明，139页四、人力资源规划的程序准备制定实施评估预测目标、管理制度、规划内容审核、执行、反馈、控制各种预期和实际的对比需求、供给以及二者平衡外部环境和内部环境评估人力资源规划企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源状况准备预测实施评估需求的数量、质量供给的数量、质量比较制定并实施供需平衡的计划需求分析供给分析工作分析需求预测内部供给预测外部供给预测内部供给外部供给劳动力市场状况；择业偏好；企业吸引力；外部竞争人员分析1.理解企业战略与经营目标2.人力资源供给预测3.人力资源需求预测4.供需缺口分析5.制定各项政策与措施人力资源质量分析人才供给人才资源结构分析人才资源数量分析战略规划员工发展核心竞争力业务需求价值观招聘计划内部晋升计划培训计划……解聘计划接班人计划图4人力资源规划的基本程序6.调整、评估、控制与更新人力资源质量分析人力资源数量分析人力资源结构分析人才供给战略规划价值观核心竞争力业务需求员工发展供需缺口分析制定各项政策措施第四节人力资源规划的基本程序与主要方法文跃然，125页收集分析资料人力资源存量分析人力需求预测人力供给预测确定当前人力需求制定人力资源战略规划制定人力资源业务规划实施评估、控制、调整影响需求的因素：·市场需求·技术与组织结构·预期活动变化·工作时间·教育与培训劳动力过剩劳动力短缺·招聘配置·流动·培训·缩减·职业生涯·……·辞退·不再续签合同·劳务输出提前·退休·缩减工作时间·加班·补充·培训·晋升·工作再设计·借调赵曙明，154页人力资源规划如何与战略连接•战略改变→组织结构、岗位、人员配置改变（重设计）•组织结构重设计→–岗位重设计（人资结构规划）、–资格能力素质重设计（人资能力规划）、–产能重设计（人资数量规划）、•人管系统重设计（人资政策、招聘、培训、薪酬、绩效、晋升、职涯等计划）人力资源规划如何与战略连接•要与战略的差异化方向一致，改变组织人员：–作业组织结构（水平、运营流程）•根据产品差异化方向→生产运营流程改变：–增加价值活动环节（增岗），人员能力、数量–减少价值活动环节（减岗）–管理组织结构（垂直、命令指挥链）•根据规模、管理幅度、决策种类的垂直分化→命令指挥链改变：–增加层级与管理职位（增岗），人员能力、数量–减少层级与管理职位（减岗）–改变人资管理系统•根据战略、情境、组织（成员）的属性→人管系统的选、用、育、晋、留、考、激规划设计执行人力资源结构规划（岗位设计）赵曙明，159页–为企业完成战略目标提供人力资源保证–保证事得其人、人尽其才、人事相宜•岗位设计应注意的问题–因事设岗：理清该做的事→以事定岗→以岗定人–整分合：整体→分工→整合–最少岗位：成本最低、信息传递快–规范化：岗位名称、职责范围–客户导向：内部、外部–一般性：90%情况下进行岗位设计基于160•价值贡献度：–职位价值创造中的贡献度，作为薪酬、晋升、配置人力资源•工作任务：–任务目标层层分解•工作能力：–设计岗位的任务是复合型的，职责比较宽泛（宽带），要求员工全面能力•团队：–为客户提供总体附加值(总体解决方案)，把相关岗位组合起来，形成团队工作（二）数量规划的方法定编：接近人力资源需求预测•细分单位层次预测→汇总–规定各类人员必须配备的数量–各工作岗位配备什么素质的人员、配备多少人员•总体数量预测•原则：精简机构、节约用人、提高工作效率•合理确定各类人员的数量与比例关系定编制方法：定性、定量供给预测or需求预测？•1．战略量化目标推算法：（定量）–预测法：比例法、回归法•2．经验判断法•3．本行业比例法•4．德尔菲法•5．标杆对照法企业内部因素分析影响人力资源需求的因素三、人力资源需求预测企业外部因素企业的发展现有人力资源宏观经济环境技术发展状况选择需求预测方法实施预测市场竞争状况定性方法定量方法选择预测因子因子—人员关系计算生产率、人员比率人力资源需求预测人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法经理判断法德尔菲法工作研究法描述法回归分析法趋势外推法生产函数法定员法比例分析法•定性预测分析法1、主观判断法根据经验与直觉结合未来时期工作量预测人力资源需求报上级审核这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。主观判断法操作注意事项•适用范围时间上：短期规模上：企业规模较小、经营稳定、人员上：流动性较小•要求预测者具有丰富预测经验•避免预测扩大化2、德尔菲法（Delphi）（实践）经验人士某一领域某一问题匿名预测者4多轮预测预测结果趋于一致(n30)德尔菲法（Delphitechnique）有结构的专家预测法主持人要求主持人收集重复此过专家背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。定量预测分析法3、趋势预测法•依据过去人员数量，分析未来变化趋势预测