HR总监的秘密：如何裁员（DOC 137页）

HR总监的秘密：裁员，先裁“贵”的最近右眼皮总是在跳，比茹有些不安。虽说公司的业务明显下滑，但比起其他来说，她应该算是最有条件保证饭碗的了。毕竟，从大学毕业到现在，已经在这里工作了足足6年了。比茹的公司是一家颇有实力的日资企业，在世界1000强的排名中位于800多名。比茹从北京分公司营销部最基层的一名结算员干到现在，已经做到集团营销总部的结算主管了。结算主管和结算员没有本质的工作差异，尽管票据结算这项工作没有太多的创新性，基本是日复一日地将一件工作做好。比茹感觉自己如同欧洲那些古老而昂贵的奢侈品牌背后默默无闻的手工匠人，能够在执行性的工作上追求手艺上的精湛。并且做得久了，经验更丰富，能够从蛛丝马迹中发现问题的规律。公司的业务是按照日本母公司的要求，生产汽缸的标准化组件。比茹不了解经济危机究竟是什么，也无法将金融海啸与自己的工作直接联系。不过，公司自09年一季度以来的这三个月里，订单票据的结算量明显减少，工作量只有往年的60%左右。尽管公司明令禁止在工作时间用MSN，比茹甚至可以抽空用脱机状态偶尔跟同学们交流一下在开心网上种菜的心得。星期四，比茹手里一边将厚厚的一叠订货单，一边忖思着这个周期是去怀柔还是去密云。“铃………”座机响了，人力资源部通知她过去一下，比茹的心“咯噔”地沉了下去。半个小时以后，比茹拿着一份离职补偿协议，一路小跑到厂区最角落的绿地中失声痛哭。6年了，第一份工作、第一次参加盛大的年会、第一次升职、第一次坐飞机、第一次到日本总部参观……在职业的生涯中、在生命的征途中，有多少新奇的第一次承载在这份普普通通的工作中，有多少激扬的青春岁月沉淀在这个平淡无奇的岗位里！看着比茹压抑着泪水从人力资源部快步离去，贺总监的心里一阵心酸。降低人力成本的方案是HR总监贺宁一手做的，不仅能够直接降低20%的薪酬总额，而且可以在福利、人均办公成本等方面立竿见影。日本总部对今年的订单预期下降了30%，但从一季度的实际产销量来看，加工业务只有往常的5-6成。裁员是注定的了。问题是，裁谁？比茹跟贺宁是同年入社的。6年的时光，与她们的职级和待遇息息相关的人力资源制度规定：·每满一年社龄，增加工龄工资100元/月。比茹的工龄工资累积到现在，每年已有6000元。·年内的绩效考核周期为季度，每年绩效考核中有3次B（优良）者，可以调薪一级。比茹在6年中有两个年度荣获晋级，基础工资由每月2800元增加至3100元。也就是说，晋级增加的底薪部分，每年共计300元/月*12个月＝3600元。·社龄满3年的员工可以申请岗位晋级。入社时比茹是北京分公司的结算员，第4年申请晋级时没有通过业务考试，暗暗叫劲了一年，在第5年时通过内部竞聘实现了晋升，由结算专员晋升为结算主管。结算主管并没有直接下属，其实相当于主管级结算员。职能系列中专员与主管的工资级差为每级500元，晋级之后增加的薪资部分为每年共计每年共计1200元/月*12个月＝1.44万元。·除直接发放到员工手里的货币性收入以外，公司还根据日资企业的文化，以年功系列为基础，逐年为员工提高社保基数，以及补充医疗保险和其他的商业保险。·……这样算起来，比茹所做的工作在岗位价值上并没有显著的提升，她能够为公司贡献的价值，还是停留在一个结算岗位的工作绩效的范围内，哪怕她可以算得上是一个工作品质稳定的绩优员工。与大学毕业不久做同样岗位工作的新员工相比，比茹太贵了。当今这年月，公司如果新招聘一个结算员，还不是有大把大把怀揣简历的娃娃脸排队等候着一个10分钟的面试机会。娃娃脸上岗半年即可达到熟悉的水平，而公司只需要支付比茹工资的60%。贺宁从落地窗里看到默默地蹲在角落里呜咽的比茹。她很想过去说点什么，但又无从说起。这是一个残酷的事实，不仅要在一个月内完成一份消减20%人力成本的方案，而且要保证业务工作不受影响，以及令各个部门的经理们能够不至于暴跳如雷，她已经心力憔悴了。如果比茹去其他单位求职，假设她找到的是同样一份工作，新公司录用她所支付的报酬亦会是相当或略高于娃娃脸们。因为，任何一个企业在分配有限的薪酬资源时，都会将最好的政策、最好的待遇，去用在最核心的岗位、或者是最不容易替代的稀缺性岗位上。相对而言，这份工作所贡献的岗位价值是有限的，工作技能是容易被培训，员工是容易被替代的。因此，在价值贡献接近的情况下，HR总监会提出消减那些“贵”的成本。业务繁荣时，这些钱代表了企业文化和价值观，进行人力资本投资，薪酬总额水涨船高是天经地义的事情；经济萧条时，这些钱便由人力资本变为人力成本，如果不想办法控制，被消减的就该是贺宁了。劳动力的价格与价值往往是不对等的。比茹的劳动力价格较高，但价值有限。一轮经济洪水肆虐时，星巴克的咖啡里卖到30元，麦当劳的咖啡10块钱不到，如果仅仅是想喝杯咖啡的话，在危机当局就别再那么小资了吧。咖啡就是咖啡，再好的咖啡也代替不了白开水，平平淡淡，但可以喝一辈子。HR总监的话：企业的本质是盈利。人才作为企业的人力资本投资，是有一定会有投资回报要求的。不要以为在一个企业里资历老、经验丰富，就一定不会被裁掉，而是要考虑到自己的价格与价值是否对等。如果比茹必需保住饭碗，就要考虑如何使其“性价比”提高。可以与公司协商，将待遇降至一般的水平，将自己的价格回归到理性的价值之后，再去完整地设计自身的职业生涯规划。奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。几天之前，我接受了一个采访，内容关于一个名为“柯南·奥布莱恩一直生活在最终员工幻想”的故事。柯南污蔑NBC的管理层，借此他赢得个人满足感、高收视率并且拿着4000万美元离开了公司。毫无疑问，他是过河拆桥。但是我们这样来看：NBC公司压迫他，导致他发泄出来。这是我书里的观点。总之，我觉得他离开公司是正确的。但是整个事件让我浮想联翩：如果老板被说为傻瓜，那么老板会有很大负担。那么要是员工被称为傻瓜会怎么样呢？会不会公开反抗，向老板表示不满吗？我的意思是，要反抗老板的话，什么时机最好呢，用什么方式最好呢？是不是只要说出你的心声就好呢？或者说像柯南那样污蔑你的老板呢？要回答这些或那些令人烦恼的问题，我想出了一系列规则。如果你对你的老板很不满或者与管理层存在矛盾，觉得必须要一吐心声，忽视我给出的这些规则的话，那么后果自负吧。1、保持冷静。生气的时候，不要做出任何反应，先平静下来。如果你觉得你在短期内无法平静下来，那就出去走走知道你觉得你已经平静了再回来。你生气的时候最好不要留在办公室。办公室并不应该出现一些不愉快的争吵。2、就事论事，不要殃及他人。当你针对一个人进行批评或攻击的时，你们的关系就很可能就此破裂。处理问题时要就事论事，你应该知道公司支付你工资是要你做些什么。3、坦率开放。如果你工作时磨着牙，插着胳膊，紧闭心门，那么你会为你这些幼稚的叛逆行为付出代价。但是如果你敞开心扉，并且保持高度警觉，那么你就可以在艰苦的情境中做正确的事情。4、不要忘记这个观点。要记住你是在完成工作得到薪水，并是不打一场战争。如果你不知道或不清楚你要做什么，就问问其他人。工作场所是做公事的地方。你应该知道吧，是处理客户、产品、还有其他这类事务的地方。工作场所并不以你为中心，也不是他。5、要善解人意。站在他人角度，为他人考虑。如果你不知道应该做点什么，就问问其他人。如果她就是这样做的话，那么你就应该知道怎么做了吧。6、行为有方。这并不意味着应该发表意见的时候你就要保持沉默。这意味着，在适当时间、适当场合、以一种合理的方式以及礼貌的方式表达出你的观点。如果你事后回想起来的话，你可能觉得当时你做得并不是那么好。7、相信自己。办公室不需要唯唯诺诺的人。公司聘用你是有原因的，公司不想要一个人云亦云、盲目随众的人。要是老板喜欢这类没主见的人，那么公司业绩以及未来效益一定很糟。8、不要在公共场做这件事。如果你这么做了，那就准备好向公众道歉吧，而且最坏的情况是，你可能因为你的不顺从而被解雇。成功的管理者、执行官都不喜欢在公开场合展示自己的才能。那么你呢？9、让他们来处理。如果做到了循上述八条规则，那么就看看这一条。要努力成为一个有礼貌的人。10、反对与承诺。这一条来自安迪·格罗夫的英特尔公司。如果你有反对意见，但是你却不说出来，那么你不是一个好士兵。但是你提出反对意见，并且承诺帮助我们成功完成计划的话，那你就是一个好士兵。遵循这些规则，你就会发现你的管理事业会有很大成功。谁会知道呢？也许有一天你会成为下一个安迪·格罗夫。员工是用来合作的，不是用来考核的。这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的一个启示。如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那么员工的产出会是公司付出成本的若干倍。培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。按一般的意义上讲，所谓企业，无非就是经营生产要素，如资本、土地、原材料、劳动力等要素来创造利润的组织。但是，在所有这些要素中，劳动力是一个特殊的要素，因为劳动力也就是我们的员工，是有感情、有智慧的个体，而不是简单的物品。这种特点就意味着：经营企业最有价值的部分是经营人，因为人的变量最大，回报也最大。比如我们谈谈员工的感情要素：一个人进入公司，如果我们支付2000元人民币，购买了他的劳动，那么他的产出是多少？员工的感情在倾向于企业，忠诚于企业和背离于企业的情况下，员工的产出一定相差甚远。这就意味着，如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。这是任何其他要素所无法比拟的。丰田“人财”机制的第一步，就在于懂得员工产出的这两种渠道：要么是让员工从感情上倾向于企业，要么是让员工的技能与智慧得到开发，这两方面都会大大地增加产出：善待员工，激发员工，获得员工情感的认同，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值，因为很多公司只是把“人”当成简单的劳动力，把培训当成员工福利。这样的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情况下，员工的产出只有丰田的一半，培训上的投入产出只有丰田的几分之一，长期积累下来应该如何与丰田竞争？现实的演变也证明了这种逻辑：50年前，如果告诉美国民众，通用汽车未来可能破产，他们会怀疑你神志不清；50年后，这个事实已经摆在了人们面前。在2009年的全球金融危机中，汽车巨头通用走向破产之路，之所以如此，并不是因为技术、品牌效应，甚至是资金出了问题，主要的原因是通用的“员工”，当通用市场前景看好时，他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇，但并没有增加员工对公司的忠诚度，更没有提升员工的技能与智慧，或者员工的忠诚度与员工技能、智慧比不上丰田，那么通用破产的结局似乎就注定了。据公布的数据显示，综合工资、福利、养老等多方面费用，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而通用的最大竞争对手日本丰田汽车公司则为53美元，上述谈及的只是有形成本，无形的成本更大，那就是员工士气，以及对客户价值的关怀与贡献。从通用与丰田两种不同的管理模式入口，我们悟出什么？或者说，如果我们依照西方的“按绩效”管理员工，这当然是行之有效的，但长期下来的副作用可能却是员工与管理层之间的对抗。道理很简单，结果分配的前提是分配规则的合理性，但企业到底花多少时间在分配制度的设计上，更重要的是，谁又能保证分配设计的合理性？由此，我觉得中国企业的员工与管理层之间的关系，可能要更多地学习丰田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中国企业的管理层能够深入员工内心，把企业作为一个实现员工道德与